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NVIDIA 创始人 Jensen Huang（黄仁勋）谈 19 条公司经营哲学撰文：Techub News 整理
导语
在最新一期的 Founders Podcast 中，主持人 David Senra 以新书《The NVIDIA Way: Jensen Huang and the Making of a Tech Giant》为蓝本，对 NVIDIA 创始人兼 CEO 黄仁勋（Jensen Huang）的经营哲学进行了长达 100 分钟的深度剖析。这场对话之所以重要，在于它不仅追溯了 NVIDIA 从濒临倒闭到成为 AI 时代核心引擎的跌宕历程，更首次系统性地提炼出黄仁勋在三十余年商海沉浮中形成的、一套高度个人化且极具成效的公司构建与运营法则。此时，正值 NVIDIA 市值突破三万亿美元、其 GPU 成为全球 AI 基础设施的关键时刻，理解这位传奇领袖的思考方式，对于洞察科技行业的未来走向与组织管理精髓具有非凡价值。
摘要
卓越源于承受痛苦的能力：黄仁勋认为，伟大并非来自智力，而是源于性格，而性格只能在克服问题、挫折和逆境并拒绝放弃的过程中锻造。
构建“自我延伸”的组织：NVIDIA 是“拥有 29,000 条生命的黄仁勋”，公司的组织架构、文化和工作节奏都是其个人特质与哲学的延伸，旨在打造一台 CEO 能够完美驾驭的“赛车”。
公开批评与极度坦诚：黄仁勋信奉公开、直接的批评，认为这能让整个组织从单一个体的错误中学习，对抗官僚主义与自满情绪，将工作质量置于个人感受之上。
用“光速”作为唯一基准：NVIDIA 内部评判工作速度的唯一标准是物理定律允许的极限——“光速”，而非过去的成绩或竞争对手的表现，以此驱动极致的效率与创新。
集中力量，猛攻最大机遇：从早年押注 CUDA 生态到全力转向深度学习，黄仁勋展现了识别并调动全公司资源“蜂拥而至”最大历史性机遇的非凡魄力与远见。
早年淬炼：卓越是对痛苦的承受力
理解黄仁勋（Jensen Huang）的经营哲学，必须从其早年经历开始。四岁时，父母为了给他和兄弟争取更好的机会，毅然决定从台湾移民美国。这段经历让黄仁勋深刻体会到“牺牲”与“机会”的重量。随后，他被父母送入肯塔基州一所实为问题少年改造学校的寄宿机构。在那里，他不仅需要严格遵守日程并每日劳作，还因年幼体弱而时常遭受欺凌。这段经历塑造了他异于常人的韧性。他后来回忆道：“因为这段经历，我很少感到害怕。我不担心去从未去过的地方。我可以忍受大量的不适。”
这种“忍受不适”的能力贯穿了他的职业生涯。在 AMD 全职工作期间，他利用夜晚和周末时间，花了八年才完成斯坦福大学的硕士学位，同时还要养育年幼的家庭。他从中领悟到：“我有很长的视野。我对某些事情可能没有耐心，但对其他事情却可以无限耐心。我会持续努力。”在他看来，成功的关键并非单纯智力，而是性格（Character），而性格只能通过克服问题、挫折和逆境并拒绝放弃来获得。因此，当被问及成功建议时，他的回答始终如一：“我祝愿你们有充足剂量的痛苦和磨难。”
创业前夜：机会与关系的复利
在创立 NVIDIA 之前，黄仁勋在 LSI Logic 的工作经历至关重要，他在这里收获了三条影响深远的经验。第一，他形成了“磨砺刀剑（Honing The Sword）”的理念。他意识到，对于真正在乎的事情，不应回避冲突，而应主动寻求。正如杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）所说：“如果我必须在一致和冲突之间选择，我每次都选冲突。因为它总能产生更好的结果。”激烈的辩论虽然暂时令人不适，但最终能打磨出更锐利、更优秀的想法。这让人联想到史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的“岩石抛光机”比喻：一群才华横溢的人相互碰撞、摩擦，最终将彼此和彼此的想法打磨得光彩夺目。
第二，也是最重要的，他在这里遇到了未来的联合创始人克里斯·马拉科夫斯基（Chris Malachowsky）和柯蒂斯·普里姆（Curtis Priem）。当时，后两人对 Sun Microsystems 不满，计划离职创业，因欣赏黄仁勋的才华而邀请他协助。这次合作最终催生了共同创立 NVIDIA 的想法。这完美印证了一条法则：“机会处理得当，会带来更多意想不到的机会。”黄仁勋在每一份工作中都竭尽全力，这种卓越的表现为他打开了原本无法预测的大门。
第三，当他向 LSI Logic 的 CEO 威尔弗雷德·科里根（Wilfred Corrigan）提出离职创业时，科里根的第一反应是：“我能投资吗？”并随后将他引荐给了红杉资本创始人唐·瓦伦丁（Don Valentine）。尽管黄仁勋回忆自己的初次 pitch “糟糕透顶”，但瓦伦丁依然决定投资，并说：“违背我的更好判断，基于你刚才告诉我的（显然是个糟糕的 pitch），我会给你我的钱。但如果你把我的钱亏了，我会杀了你。”这次经历让黄仁勋刻骨铭心地认识到：“你的声誉会走在你的前面。” 你的长期声誉是商业世界中最宝贵的资产，它能为你开启或关闭未来的机会之门。
NVIDIA 的诞生与早期磨难：在失败中学习
NVIDIA 的起步并非一帆风顺。其首款产品 NV1 遭遇市场冷遇，几乎将公司拖垮。黄仁勋事后复盘，认识到几个关键错误：产品过度设计，塞入了太多无人关心的功能；市场定位模糊复杂。他总结道：“我们学到，做好少数几件事，比做太多事情更好。没人会去商店买一把瑞士军刀（那只是圣诞礼物）。”这与詹姆斯·戴森（James Dyson）的感悟不谋而合：“人们不想要万能的东西，他们想要高科技的专精。”
这次失败也让黄仁勋深感自己对营销定位的无知。他后来强调，产品定位的核心在于回答两个简单问题：“产品做什么？”以及“为谁而做？”。NV1 的教训是：“诱惑需要一个简单的信息。” 复杂的消息无法打动市场。
早期接连的失败（前两款产品均告失利）导致公司大规模裁员，从超过 100 人缩减至 40 人，现金也即将耗尽。黄仁勋不得不背水一战，将开发周期压缩到极限。为了加速第三款产品 RIVA 128 的测试，他毅然决定花费宝贵的 100 万美元购买一台 EOS 仿真器，尽管这会将公司的跑道从 9 个月缩短至 6 个月。最终，RIVA 128 获得成功，拿到了关键订单，拯救了公司于水火。这些早期的痛苦经历，锻造了黄仁勋和 NVIDIA 的“耐力”与“痛苦承受力”，为日后应对更大的挑战奠定了基础。
19 条经营哲学：黄仁勋的“NVIDIA 之道”
基于数十年的经验、学习、实践、失败与痛苦，黄仁勋形成了一套独特而系统的经营哲学。主持人 David Senra 从《The NVIDIA Way》一书中提炼出 19 条相互关联、彼此强化的核心理念。
1. 黄仁勋是教师
书中的第一句话便是：“在另一种人生里，黄仁勋可能会是一名教师。”历史上许多伟大的创始人，如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），都将大量时间用于教导组织。好市多（Costco）联合创始人吉姆·辛内格（Jim Sinegal）更是直言：“作为公司领导者，如果你没有把 90% 的时间花在教导上，你就没有做好你的工作。”黄仁勋通过不断重复公司的原则和格言，持续灌输其哲学与价值观。NVIDIA 员工甚至称他为“黄教授”。他偏爱的教学工具是白板，擅长将复杂概念以几乎任何人都能理解的方式拆解。
2. NVIDIA 是“拥有 29,000 条生命的黄仁勋”
书的结尾指出：“NVIDIA 之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆就是黄仁勋本人。”这与“苹果就是拥有 10,000 条生命的史蒂夫·乔布斯”异曲同工。黄仁勋将公司打造成自身特质的延伸：每个人都分享他对使命的专注、他的工作 ethic、以及尽可能快的工作节奏以保持领先。公司的组织像一辆赛车，必须是 CEO 知道如何驾驶的机器。
3. 白板文化
白板是 NVIDIA 会议中的主要沟通工具。它代表着可能性与“无常”的信念——无论一个想法多么出色，最终都必须被擦除，让位于新想法。白板要求人们在观众面前实时展示思维过程，无处可藏，迫使思考必须彻底和清晰。黄仁勋对此极为执着，甚至只使用一种台湾生产的特定品牌白板笔，出差时也随身携带。
4. 扁平化组织架构
黄仁勋以拥有约 60 名直接下属且拒绝进行一对一会议而闻名。他认为，扁平结构能对抗决策缓慢的危险，赋予员工更多独立性，并淘汰那些不习惯独立思考、等待指令的低绩效者。他坚持这一管理哲学，即便有新董事会成员建议他聘请首席运营官（COO）来减轻行政负担，他也断然拒绝。扁平化使得信息传递迅速，员工被充分赋能。
5. 公开批评
与“公开表扬、私下批评”的传统智慧相反，黄仁勋相信公开批评，以便整个组织能从单一个人的错误中学习。这是他对抗官僚主义、地盘保护和政治内斗的解药。他直言：“我毫不介意把人们叫出来。”例如，在一次产品设计失误后，他在全体员工会议上大声质问：“这就是你们打算打造的东西吗？架构师把产品组装得一塌糊涂！”他认为，反馈就是学习，“凭什么只有你一个人应该从中学到东西？我们都应该从那个机会中学习。”他将工作质量置于个人感受之上，正如乔布斯曾对乔尼·艾维（Jony Ive）说的：“你把别人对你的看法，看得比工作本身更重要。”
6. “折磨”出伟大（自我批评）
黄仁勋不仅公开批评他人，更对自己进行无情的自我批评。他拥有极度的自信与魅力，同时也有一个内在声音不断告诉他“你做得还不够好”。在公司取得巨大成功的季度后，他会在会议上站起来说：“我每天早晨看着镜子里的自己说，‘你真差劲’。”他相信这种严苛能防止自满，并说：“我不喜欢放弃别人，我宁愿‘折磨’他们，直到他们变得伟大。”他也这样“折磨”自己。
7. “光速”基准
NVIDIA 评判自身速度的唯一标准是物理定律允许的极限——“光速”。他们将每个项目分解为组成部分，为每个任务设定一个假设“无延迟、无排队、无停机”的理论最短完成时间。他们不与自己过去的成就或竞争对手比较，只与这个理论最大值比较。例如，在开发 RIVA 128 时，为了节省近一年时间，他们决定在芯片原型完成前就开始开发驱动程序软件，并投资百万美元购买仿真器，以接近“光速”。
8. 毫不妥协的极致
黄仁勋在所有事情上都追求极致。“可能有人比我聪明，但绝不会有人比我更努力。”当有高管提到员工抱怨长时间工作时，他回应道：“为奥运会训练的人也会抱怨早起训练。”他将工作视为必需。他的专注和强度无处不在，甚至会在洗手间“堵住”员工询问工作进展。他重组工程部门，形成“三个团队，两个季节”的模式，使 NVIDIA 能够每六个月发布一款新芯片，而竞争对手则需要十八个月，从而建立了巨大的产品迭代优势。
9. “前五件事”（Top 5 Things）邮件
黄仁勋要求所有层级的员工定期发送“前五件事”邮件，列出他们正在做的、观察到的五件要事（如客户痛点、竞争对手动向、技术进展、项目延迟等）。他每天阅读上百封此类邮件，以获得公司状况的即时快照。他说：“策略不是我说的，而是他们做的。重要的是我要理解每个人在做什么。”他想要的是“来自边缘的信息”，即未经管理层过滤的一手信息，以便在信号还很微弱时就能捕捉到下一个巨大市场机遇。正是通过这些邮件，他早期察觉到了 GPU 在机器学习中的潜力。
10. 自满是杀手
黄仁勋对自满保持高度警惕，视其为公司的头号杀手。他通过设定极高的标准、公开批评、以及“光速”基准来持续制造“健康的不适感”，防止组织陷入安逸。他认为，只有持续感到“痛苦”和“不适”，公司才能保持敏锐和前进的动力。
11. 战略耐心与战术急躁
他能够对长期目标保持无限耐心（如用十年以上培育 CUDA 生态），同时对短期执行中的拖延和低效极度没有耐心。这种结合使他既能进行长远布局，又能确保日常运营的卓越效率。
12. 从每个人身上学习
黄仁勋具有强烈的求知欲，善于“向所有人学习”。无论是客户、合作伙伴、竞争对手还是行业活动中的其他智者，他都能从中汲取 insights 并应用到 NVIDIA 的经营中。他记忆力惊人，能记住员工的背景细节，这体现了他对人和知识的深度关注。
13. 创造市场，而非争夺市场份额
NVIDIA 不相信打造大宗商品化产品，因为那会面临激烈的价格竞争。黄仁勋的理念是：“我们应该做别人做不到的事情。”这与埃德温·兰德（Edwin Land）的格言“不要做任何别人也能做的事”一脉相承。他说：“我们没有争夺市场份额的文化。我们宁愿创造市场。”
14. 蜂拥而至最大的机会
当黄仁勋认定人工智能和深度学习将是历史性机遇时，他调动全公司资源全力投入。即便在 2008 年前后，大力投资 CUDA 导致毛利率下滑、股价暴跌，面对投资者要求战略调整的压力，他依然坚持：“我相信 CUDA……我们不得不做出那种牺牲。我深信它的潜力。”他不仅投资技术，还投入巨大资源教育市场（如向大学捐赠设备、编写教材、举办峰会），为生态爆发奠定基础。
15. 构建自我强化的网络（护城河）
通过通用 GPU（硬件）和易于使用的 CUDA（软件层）的组合，NVIDIA 创造并主导了一个全新的计算市场。随着越来越多人学习 CUDA，对 GPU 的需求增长，进一步巩固了其地位。黄仁勋不喜欢“护城河”这个词，他更倾向于称之为“强大的、自我强化的网络”。竞争对手难以突破，因为 NVIDIA 不仅提供了领先的产品，还建立了完整的生态系统和开发者社区。
16. 简化信息，强化传播
从早期失败中，黄仁勋学会了产品定位和信息传递必须简单、有力。复杂的消息无法打动人心。在推广 CUDA 和 AI 愿景时，他确保了信息的清晰和一致性，并通过各种渠道（演讲、会议、教育项目）不断强化。
17. 关系创造世界
黄仁勋深刻理解人际关系和声誉在商业中的复利效应。他在 LSI Logic 建立的声誉为他赢得了红杉资本的投资。他持续维护和拓展与业界关键人物的关系，这些关系在 NVIDIA 发展的各个阶段都提供了重要支持。
18. 像创始人一样思考（即便对于非创始人）
他期望员工，特别是高管，能够像公司所有者一样思考，承担风险，做出长远有利于公司的决策，而非仅仅扮演“职业经理人”角色。这有助于建立一种责任感和主人翁文化。
19. 持久战：留在牌桌上的艺术
NVIDIA 的历史证明了“留在游戏中足够久，以便获得幸运”的重要性。公司经历了多次濒死体验，但都因黄仁勋和团队的韧性而存活下来，并最终抓住了 GPU 计算和 AI 的历史性浪潮。长期的坚持是捕捉不期而至的巨大机会的前提。
结语：NVIDIA 之道即黄仁勋之道
纵观这 19 条理念，它们并非孤立存在，而是相互交织、彼此强化，共同构成了黄仁勋独特的经营哲学体系。从承受痛苦的韧性、极致执行的文化，到识别并全力拥抱历史机遇的远见，这套哲学深深烙印在 NVIDIA 的每一个角落。正如书中所总结的：“NVIDIA 之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆就是黄仁勋本人。”在 AI 重塑世界的2025 年 1 月，理解这位带领 NVIDIA 从图形芯片制造商跃升为人工智能计算巨擘的领袖其思考与行动方式，无疑对每一位创业者、管理者乃至技术从业者都具有深刻的启示意义。黄仁勋用三十年的时间证明，一套高度个人化、真诚且坚韧不拔的经营哲学，能够驱动一家公司穿越周期，最终抵达无人预见的顶峰。
NVIDIA 创始人 Jensen Huang（黄仁勋）：光速思维如何缔造万亿美元帝国撰文：Techub News 整理
导语
在科技行业的历史上，鲜有公司能像NVIDIA一样，在如此短的时间内实现如此惊人的价值飞跃。从一家为游戏玩家提供图形芯片的初创公司，到如今驱动人工智能革命的全球市值最高企业，其背后的掌舵人Jensen Huang（黄仁勋）的思维方式与管理哲学，无疑是解码这一奇迹的关键。2025 年 12 月，Inner World Podcast深入探讨了黄仁勋的核心思维框架——“光速思维”，通过对其创业历程、关键决策和内部管理规则的剖析，为我们揭示了NVIDIA如何打破常规、挑战物理极限，最终在激烈的竞争中脱颖而出。
摘要
摒弃“相对性思维”陷阱：黄仁勋禁止员工与竞争对手或过去的自己比较，要求只关注在理想条件下，基于物理定律所能达到的绝对最快速度。
以“光速”定义成功：将工作目标设定为消除所有流程延迟，达到理论上的物理极限时间，以此作为衡量进展的唯一标准。
通过关键决策践行理念：在生死存亡之际，用软件模拟取代芯片物理原型测试，将两年的开发周期压缩至六个月；挑战行业标准，将芯片封装时间从三周的理论极限压缩至36小时。
构建无延迟组织：建立极度扁平的架构，包括60人直接汇报制、禁止一对一“邀功”会议、推行“五件要事”邮件规则，确保信息从一线直达决策层。
光速思维：超越竞争，挑战物理极限
黄仁勋（Jensen Huang）的“光速思维”并非一个简单的效率口号，而是一套从根本上重塑工作方式的哲学体系。其核心在于彻底摒弃商业世界中常见的“相对性思维”陷阱。通常，公司会通过对比竞争对手或对比自身过往业绩来衡量成功，例如“我们比对手快15%”或“我们比去年增长了10%”。黄仁勋认为，这是一种致命的误区。如果竞争对手本身行动迟缓，那么比他们快一点并无实质优势；而与过去的自己比较，则容易陷入渐进式改进的舒适区，无法催生颠覆性创新。
因此，他要求NVIDIA全体员工转向“绝对性思维”。唯一的衡量标准是物理定律所允许的极限速度。具体规则是：当接手一个项目时，必须将其分解为最基础的任务单元，然后计算在绝对理想条件下——没有等待、没有官僚流程、一切完美运行——完成每个任务所需的最短时间。这个理论上的最短时间，就是“光速”。工作的目标，不是比昨天快一点，而是找到并消除所有导致实际耗时远超这个“光速”的延迟，将延迟降至零。当一家公司以物理极限的速度运作时，竞争对手最多只能打平，而无法超越。
生死赌注：Riva 128与六个月的奇迹
“光速思维”并非纸上谈兵，它首次力挽狂澜的应用，就发生在NVIDIA命悬一线之际。1996年，公司的首款产品NV1芯片遭遇市场惨败，客户大量退货，超过一半员工离职，公司现金仅够维持九个月运营。按照当时半导体行业的铁律，设计并推出一款新芯片需要24个月。但NVIDIA没有24个月，只有9个月。
黄仁勋拒绝接受行业惯例。他质疑为何必须等待耗时的物理原型来进行测试。在他的推动下，NVIDIA做出了一个被资深工程师称为“自杀任务”的决定：动用所剩无几的资金，购买一台名为ICOST Emulator的模拟器，完全在软件中模拟和调试即将设计的Riva 128芯片，跳过所有物理原型制作阶段。这意味着，芯片必须在计算机模拟中达到完美，才能直接投入量产，如同设计好飞机图纸后，不经试飞就直接载客首航。
在接下来的六个月里，剩下的35名工程师24小时轮班工作，目标是一次成功。当首批芯片从工厂运抵并成功点亮屏幕时，NVIDIA得救了。Riva 128大获成功，前四个月就售出100万颗。这一战证明，半导体行业24个月的流程本身存在巨大的“延迟”，通过消除恐惧、相信模拟技术，NVIDIA用六个月完成了两年的工作，实现了第一次“光速”超越。
挑战“不可能”：36小时封装与流程重构
“光速思维”也体现在挑战供应链的“行业标准”上。2007年，Debora Shoquist（时任NVIDIA运营执行副总裁）刚加入公司，就被黄仁勋要求缩短芯片封装时间。她认为这不可能，因为全球标准流程就是三周。但黄仁勋不接受这个答案，他追问：“实际物理操作到底需要多久？”
为了证明老板是错的，Shoquist亲自飞往台湾的合作工厂实地考察。结果她发现，机器和人工实际处理一颗芯片的纯物理劳动时间，仅为36小时。三周（21天）与1.5天（36小时）之间巨大的时间差，就是黄仁勋所说的“延迟”——主要由等待时间和库存队列造成。工厂表示，如果优先处理NVIDIA的订单，理论上可以在36小时内完成，但每颗芯片的成本将从8美元飙升至1000美元。
Shoquist带着这个看似荒谬的报价回来，以为黄仁勋会放弃。然而，黄仁勋看到36小时这个数字后却说：“就按这个做，这才是物理极限的速度。”他认为，不能因为官僚流程而浪费19.5天。支付高价并非长期之计，而是一种“教育投资”。通过支付超高费用，NVIDIA迫使工厂重组了整个流程，消除了所有不必要的步骤和等待。几年内，NVIDIA成功将交货期缩短至3到5天，而成本仅比旧流程增加20-30%。这个故事的核心在于，首先要看清物理极限在哪里，然后不惜代价去消除实现极限过程中的所有障碍。
扁平化组织：消除信息传递的“延迟”
黄仁勋深知，随着公司规模扩大，官僚主义会成为“光速”的最大敌人。信息在层级间传递，如同失真的传话游戏，每一层都是过滤器和延迟源。为了消除这种“致命延迟”，他将NVIDIA构建成一个极度扁平的组织，并立下三条铁律。
第一，60人直接汇报规则。 违背管理学教科书（建议CEO直接管理6-10人），黄仁勋有多达60名直接下属。他的目的是不想通过任何人的过滤来听取信息，希望直接从掌控问题的一线人员那里获取未经修饰的真相，让“战场”信息无障碍直达“指挥部”。
第二，禁止一对一“邀功”会议。 黄仁勋几乎完全禁止了员工与上司之间为汇报功劳而进行的一对一会议。他认为这类会议是内部政治和信息不平等的温床。所有重要信息和策略都应在团队中公开讨论，错误也应向整个团队坦诚。
第三，“五件要事”邮件规则。 公司所有层级的员工，每周都必须发送一封邮件，列出他们当前正在处理的五件最重要的事，每件事必须以动词开头，邮件必须简洁扼要。黄仁勋每天早晨会随机阅读约100封这样的邮件。正是通过阅读基层工程师和销售人员的“五件要事”邮件，他在2012年左右察觉到了问题：尽管副总裁们的报告一片乐观，但基层反馈却显示，为了在智能手机芯片价格战中取胜，NVIDIA正在牺牲性能、背离其解决最复杂问题的核心DNA。这些分散的线索促使他在2014年做出了退出智能手机市场、全力转向AI和自动驾驶的关键决策，从而塑造了今日的AI芯片霸主。
将光速思维应用于个人生活
黄仁勋能用“光速思维”改造一家数万人的公司，个人同样可以借鉴这一思维来提升效率、解放时间。关键在于回答两个问题：
问题一：在绝对理想条件下，完成此事最快需要多久？ 这一步是确定个人任务的“物理极限”。例如，撰写一份报告，常规可能拖满5天。但如果置身于一个无手机、无干扰、资料齐全、全心投入的环境，最快可能只需3-4小时。这3-4小时就是你的“个人光速”。
问题二：那我们为什么不用3小时完成？ 这一步旨在识别并消除“延迟”。答案会暴露所有吞噬时间的敌人：手机通知、拖延症、完美主义、等待灵感、工作娱乐混杂的习惯等。
通过这种方式思考，目标不是把自己累垮，而是将原本需要五天痛苦拉伸完成的工作，压缩在几个高效小时内完成，从而腾出大量时间用于休息、学习或追求其他目标。起初，“光速思维”听起来可能令人倍感压力，但实际上它是一种解放，将人从繁琐流程和无意义的时间浪费中解脱出来。
NVIDIA 创始人 Jensen Huang（黄仁勋）的管理哲学：如何打造一家三万亿美元的公司撰文：Techub News 整理
导语
在最新一期的《Founders Podcast》中，主播David Senra再次深入剖析了《The Nvidia Way》这本关于NVIDIA及其创始人黄仁勋（Jensen Huang）的著作。不同于376期对黄仁勋生平和NVIDIA创业史的全面回顾，本期节目聚焦于黄仁勋如何“工作”——即他独特的管理哲学和公司运营理念。作为全球任期最长的科技公司创始人CEO，黄仁勋带领NVIDIA穿越了多个技术周期，从一家图形芯片公司蜕变为人工智能计算的基石，市值突破三万亿美元。在当前AI浪潮席卷全球的背景下，理解这位传奇领袖的思考方式和行动准则，对于洞察科技行业未来、学习如何构建伟大公司具有极高的价值。
摘要
黄仁勋（Jensen Huang）认为“自满是杀手”，他将持续自我革新视为公司的生存铁律，而非可选策略。
他倡导极致的扁平化组织，拥有60名直接下属，通过“白板沟通”、“公开批评”和“Top 5邮件”等机制确保信息高速流动与全员学习。
黄仁勋极度重视“速度”，要求团队以“光速”工作，并以“窒息式激励”（用丰厚回报吸引顶尖人才）和“全力围攻最大机会”的策略驱动公司前进。
他坚信公司应创造新市场而非争夺现有份额，这一理念贯穿了从CUDA生态构建到All in AI的每一次关键转型。
“教授”黄仁勋：沟通与教学的绝对核心
在NVIDIA内部，同事们常称黄仁勋（Jensen Huang）为“教授”。这不仅是因为他擅长在白板上将复杂概念讲解得清晰易懂，更因为他将大量时间投入于教导整个组织。《The Nvidia Way》开篇即写道：“在另一种人生里，黄仁勋可能会成为一名教师。”Costco创始人Jim Sinegal曾说过，如果创始人没有将90%的时间用于教学，那就是失职。黄仁勋深谙此道，他的教学既具说服力，又无处不在。
这种深入骨髓的沟通文化产生了显著效果：你可以与两位互不相识的NVIDIA员工交谈，他们会给出近乎一致的表述。黄仁勋仿佛与公司里的每个人都进行了“心灵融合”，确保每个人都能理解公司的整体战略和愿景。这种高度一致的认知，是NVIDIA能够在复杂的技术和市场环境中保持敏捷和专注的基石。
白板哲学：透明、严谨与持续革新
黄仁勋（Jensen Huang）要求白板成为会议中的主要沟通工具。他认为，在白板上实时演示思维过程，迫使员工在观众面前展现其逻辑，无处可藏。这种形式要求人们既严谨又透明，每次站到白板前都需从头开始，尽可能彻底、清晰地阐述想法。任何思考不周之处都会立刻暴露。
更深层次看，白板哲学与黄仁勋的公司建设理念紧密相连：它代表着可能性与短暂性。白板上的内容无论多么精彩，最终都会被擦去，为新的想法腾出空间。这象征着黄仁勋对持续革新的坚定信仰——这并非可选，而是生存的必须。戴尔公司创始人Michael Dell曾对公司说，五年后会出现一个更快、更高效、更能干的竞争对手，唯一避免被淘汰的方法就是自己成为那个公司。黄仁勋同样将这种“自我颠覆”的意识根植于NVIDIA的文化基因中。
自满是杀手：偏执生存与痛苦塑造
“自满是杀手”（Complacency kills）是黄仁勋（Jensen Huang）在书中反复强调的信念。他兼具极度的自信、魅力和一个不断告诉自己“你还不够好”的内心声音。在NVIDIA，创新是必需品，而非选项。黄仁勋最大的恐惧之一，可能就是自满在公司内部扎根。
这种对自满的警惕贯穿了NVIDIA的历史。早在1997年，黄仁勋就在月度公司会议上说：“我们距离倒闭还有30天。”当时，NVIDIA的收入仅为英特尔（Intel）的1/860，但他却告诉团队：“我们要干掉英特尔，在他们消灭我们之前。”这种偏执与英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）的“只有偏执狂才能生存”如出一辙。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也有类似哲学：做出好东西后，就该继续去做别的精彩之事，不要留恋过去。
黄仁勋不仅对外部竞争保持警惕，更将这种自我批判内化。一位高管回忆，在业绩极其出色的一个季度后，黄仁勋站在团队面前说：“我每天早上照镜子时都对自己说，‘你糟透了’。”他认为，卓越源于承受痛苦的能力。在加州理工学院（Caltech）和斯坦福大学的演讲中，他都表达了类似观点：挫折和痛苦能塑造品格、韧性和敏捷性，这些才是终极超能力。他“希望”学生们经历足够的痛苦与磨难，因为伟大源于品格，而品格形成于苦难之中。
扁平组织与公开批评：效率与学习的引擎
黄仁勋（Jensen Huang）的组织结构极度扁平，他拥有60名直接下属，且不进行一对一会议。他设计这种结构是为了让员工能更独立地行动，同时淘汰那些不习惯独立思考、等待指令的低绩效者。扁平结构能对抗决策缓慢的危险，而决策缓慢，正如杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）所言，会赶走优秀人才。
黄仁勋将他的高管团队比作他需要“提示工程”和“编程”的AI代理——他们各自领域的顶尖专家，做得远比他好。他拒绝改变这一管理哲学，甚至在新董事会成员建议他聘请首席运营官（COO）以减轻行政负担时，他也直接拒绝。他创造了一家他可以直接管理的公司，就像CEO知道如何驾驶的赛车。
与扁平组织相辅相成的是公开批评。黄仁勋不相信“公开表扬，私下批评”的陈词滥调。他公开批评，是为了让整个组织能从一个人的错误中学习。例如，在NV30芯片项目失败后，他在全体员工会议上严厉批评了工程师，并邀请百思买（Best Buy）的高管来讲述客户的不满。他认为反馈就是学习，为什么要让只有一个人从中学习？公司优化的目标不是避免某人尴尬，而是让公司从错误中学习。
这种做法与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的理念相似。乔布斯曾对苹果首席设计师乔尼·艾维（Jony Ive）说，如果太在意团队感受而 moderating 批评，那是虚荣，是把别人如何看待自己置于工作质量之上。黄仁勋的目的同样不是伤害感情，而是锤炼公司的品格。
光速、极端与“窒息式激励”
黄仁勋（Jensen Huang）要求员工以“光速”（Speed of light）工作。这意味着将项目分解为任务，并为每个任务设定一个假设“无延迟、无排队、无停机”的理论最短完成时间。公司以此“光速”为基准来衡量自己，而非过去的成绩或竞争对手的表现。这是对抗自满的又一具体工具。
黄仁勋本人则是“极端”的化身。他工作所有时间，并坚信无人能比他更努力。“可能有人比我聪明，但绝不会有人比我工作更努力。”他无法容忍对长时间工作的抱怨，曾将之比喻为奥运选手对清晨训练的抱怨——这是追求卓越的必要前提。他甚至会在卫生间的小便池旁“突袭”员工，询问工作进展。
在招募顶尖人才方面，他信奉“我会用金子让你窒息”（I will choke you with gold）。他像对待血液一样重视公司股票，亲自审核股票分配报告，并可以直接向下属授予特别股票奖励，确保做出卓越贡献的员工能即时感受到赏识。这体现了他对公司各个层面细节的深入关注。
信息触角与行动战略
为了从庞大的组织中获得未经过滤的真实信息，黄仁勋（Jensen Huang）创立了“Top 5邮件”制度。他要求各级员工定期发送邮件，列出他们正在处理的前五件要事，以及观察到的市场动态（客户痛点、竞争对手活动、技术发展、项目延迟风险等）。理想的邮件是五个以动词开头的要点。他每天阅读约100封这样的邮件，以此捕捉公司内部的“微弱信号”。
他强调“战略不是言语，战略是行动”。NVIDIA没有五年计划，因为世界是鲜活的。他们持续规划，灵活应对。这与Teledyne公司创始人亨利·辛格尔顿（Henry Singleton）和彭博社（Bloomberg）创始人迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的理念不谋而合：关注日常涌现的小机会，通过一连串小的渐进式前进取得成功，而非依赖一个宏大的中央计划。
在项目执行上，他推行“使命即老板”（Mission is the boss）和“飞行指挥官”（Pilot in command）制度。每个项目都有明确的负责人（飞行指挥官），直接向黄仁勋汇报。任何讨论都必须关联到具体负责人，杜绝了“某某团队在负责”的模糊推诿。这与埃隆·马斯克（Elon Musk）的“质疑每条需求，并找到提需求的具体责任人”原则异曲同工。
创造市场，围攻机会：从CUDA到AI的漫长征程
黄仁勋（Jensen Huang）不相信制造 commodity（大宗商品）产品，因为这会陷入价格战。他坚信NVIDIA应该做别人做不到的事，为市场带来独特价值，从而创造新市场，而非争夺现有市场份额。在加州理工学院的演讲中，他解释进军机器人领域的原因：“我们决定构建一个确定没有客户的领域。”没有客户，也就没有竞争对手，那是一个潜在的千亿美元市场。
这一理念在NVIDIA押注GPU通用计算（GPGPU）和CUDA生态，并最终All in AI的历程中体现得淋漓尽致。早在2002年，黄仁勋就注意到研究人员“黑入”GPU进行非图形计算。他敏锐地意识到这将极大扩展GPU的市场，并决定投入资源让这个过程更容易——这就是CUDA的起源。为了让CUDA成为标准，Nvidia不惜在2007-2008年投入巨资，导致毛利率从45%降至35%，加之金融危机冲击，股价暴跌超80%。面对投资者的压力，黄仁勋依然坚持：“我深信CUDA的潜力，我们必须做出那种牺牲。”
为了培育市场，NVIDIA积极“教育”开发者。公司首席科学家在一年内做了超过100场演讲，亲自在大学授课，甚至因为缺乏教材而编写了一本，该书被翻译成多种语言，被数百所学校采用。这与英特尔（Intel）当年推广微处理器时的策略如出一辙。
当深度学习兴起时，NVIDIA内部高管团队对此仍有分歧，认为可能是昙花一现。黄仁勋力排众议：“深度学习将会非常庞大，我们应该全力投入。”他宣布AI将成为公司的最高优先级。这种“围攻最大机会”（Swarm your greatest opportunity）的战略，结合了长期坚持（从2002年首次观察到趋势到2010年代全面发力）、巨额投入和生态构建，最终为Nvidia筑起了强大的“自我强化网络”（黄仁勋不喜欢“护城河”一词，认为那可能导致自满）。
正如《The Nvidia Way》结尾所写：“没有捷径。成功的最佳途径是选择更困难的路。而最好的老师是逆境。”黄仁勋（Jensen Huang）至今仍以令大多数人筋疲力尽的速度工作着，并毫无犹豫或自疑地说：“我爱Nvidia。”他的管理哲学，正是这份热爱与极致理性的结晶，也为所有希望构建伟大事物的人提供了宝贵的路线图。
Coinbase 创始人 Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）：构建美国“瓦坎达”，投资长寿与 AI 融合撰文：Techub News 整理
导语
在最新一期《Progress》播客中，Coinbase 联合创始人兼 CEO、生物科技初创公司 NewLimit 联合创始人 Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）与主持人 Scott Phoenix 进行了一场深度对话。此时正值 Coinbase 市值突破 500 亿美元，而 Armstrong 已将未来十年的重心部分押注于通过 NewLimit 研究逆转衰老、延长人类健康寿命。这场对话之所以重要，在于它罕见地展现了一位同时身处加密与生物科技前沿的领军人物，如何系统性思考技术融合、人类进化、国家竞争力以及创新治理等宏大议题。Armstrong 不仅是成功的创业者，更是“使命优先”管理哲学的实践者，他的观点对理解下一代科技浪潮的方向与挑战具有关键参考价值。
摘要
未来图景（2035）：Armstrong 预见一个由 AI、加密货币、脑机接口、生物工程和太空探索共同定义的未来，人类将与 AI 深度融合，甚至演化出新的意识形态。
AI 乐观论：他反对 AI 末日叙事，认为未来更可能充满像 C-3PO 一样友好、高智能的人形机器人，人类将通过“融合”而非被取代的方式与 AI 共同进化。
创新沙盒“美国瓦坎达”：为保持美国竞争力并加速突破性创新，他提议在美国境内建立受法律豁免的“特殊经济区”或“加速区”，作为新技术（如核能、太空、生物、加密）的试验场。
创始人韧性：Armstrong 分享了他从早期因坚持公司非政治化立场而遭受大规模网络攻击中获得的教训，强调创始人必须具备“高度不随和”的品格和屏蔽噪音的能力，以保护心智并坚持建设。
生物科技 vs. 数字智能：他认为生物学是外星科技般的自我复制纳米技术，虽然目前 AI 在通用性上领先，但为 AI 理解并最终升级“生物堆栈”而大规模生成生物数据，是 NewLimit 等公司的核心价值。
2035：一个技术融合与人类进化的未来
当被问及对 2035 年的愿景时，Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）描绘了一幅技术全面融合的宏大图景。他认为，技术是塑造未来的最重要力量，当前几大关键趋势正同步推进：人工智能、加密货币、脑机接口、能源、人形机器人、太空探索和生物技术。
在生物技术方面，他特别强调了长寿研究和胚胎编辑的重要性，即“掌控生物堆栈，加速进化”。他援引 Ray Kurzweil（雷·库兹韦尔）在《奇点临近》中的预测——到 2029 年，一台 1000 美元的计算机将拥有人类大脑的计算能力——并认为我们正朝着这个方向稳步前进。届时，智力将变得极其丰富和廉价。
Armstrong 进一步推演：我们的大脑将不再仅仅通过拇指与 iPhone 连接，而是通过高带宽接口访问人类全部知识总和，甚至接入更广泛的“蜂巢思维”。最终，人们可能会进行某种形式的“脑上传”。随着越来越多思维发生在云端，一个人可能拥有一个人类身体和多个机器人身体。如果人类身体因故无法使用或消亡（他希望长寿研究能解决此问题），意识将继续存在于其他载体中。未来的意识体可能是人类与 AI 的混合体，他们以真实人体、机器人形态存在，栖身于云端，并最终探索银河系。
主持人 Scott Phoenix 指出，普通人对未来的想象往往局限于现有技术的微小改进（如手机更小、拥有 AI 朋友），远不及 Armstrong 的愿景那般 expansive。Armstrong 承认，当前大多数人仍被政治暴力、大国竞争等看似紧迫的问题所困扰。但他认为，如果展望几步之后——在一个可以用 AI 机器人身体探索其他星球的世界里——这些竞争的重要性将会降低。当下的变革将远比“卡车司机是否会失业”这样的问题更为深刻，就像1900年代早期的人无法想象我们今天不再需要耕种田地一样，十年后回看现在的许多担忧会显得“古怪和狭隘”。
AI：C-3PO 而非终结者，与人类进化的下一章
对于 AI 的风险，Armstrong 表现出审慎的乐观，并对“末日论”场景持怀疑态度。他承认存在一种 plausible 的场景：AI 进入自我递归改进循环，人类逐步将政府等部门的控制权委托给它，最初保留“人在回路”，后来发现 AI 决策更优而完全放手。最终，这个超越人类的实体可能不再关心人类的诉求，并有意或无意地伤害人类以达成其自身目标。
然而，Armstrong 的直觉是，事情不会如此简单。“我认为更可能的是，我们最终会进入一个看起来更像 C-3PO 而非终结者的世界。” 我们将拥有高智能的人形机器人，而人类（或增强人类）仍将是这场游戏的主要参与者。最终，世界上会出现拥有自身野心的强大 AI。
他提出了一个更为“反传统”的观点：“也许这没关系，如果 AI 接管并做得比我们更好。” 他认为，人类将有一条路径与 AI 意识融合，从而超越自身局限。展望百年或千年后，当文明向银河系扩散时，我们当前依赖水氧、DNA 易受太空辐射损伤的生物学形态，很可能并非探索银河系的最佳形式。因此，他对“AI 以某种方式超越人类”的想法持开放态度。“我们应该尝试与之融合并进化自身，但如果它真的走那么远，我们也应该为成为它的‘诞生者’而感到自豪。”
Armstrong 进一步阐述，未来的世界不会简单地由 AI“关掉人类的电力”来统治。当今世界本就存在比他更聪明、更有权势的人，推行着与他利益不符的政策。他会去倡导自己认为更好的事物，世界某些地方可能更符合或不符合他的理念。未来将同样复杂，人类自身也将部分成为 AI。“这基本上就像电影《她》（Her）里的场景。”
针对社会对新技术历来的“道德恐慌”（如书籍、自行车、印刷机、电子游戏到如今的社交媒体），Armstrong 认为需要保有历史记忆。人们适应能力很强，而且未来随着对生物学的深入理解，并在 AI 辅助下增强大脑，我们将能够“升级”自己的思维，使其对变革更具韧性。最终，可能会出现全新的物种或 AI 分支，未来难以想象，但他认为“一切都会好起来的”。
打造“美国瓦坎达”：特殊经济区与平行机构
Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）并不太担心他所描述的未来是否到来，他更担忧的是美国是否还懂得如何构建它。他相信人性中善的一面，认为大多数建设者怀有良好意图，自由市场的思想竞争会让最好的想法脱颖而出，社会也会整体感知到哪些行为在让世界变得更好或更糟。他反对高度集权的控制，认为那会导致更糟糕的结果。
他的核心主张是：对于新兴且前景未明的技术，应保持“不监管”，直到看到实质性的危害，否则就是在防范一个可能永不发生的“模糊的鬼怪”。他以互联网过去几十年的高速增长为例，指出其很大程度上得益于早期相对宽松的监管。相比之下，教育、医疗等高度监管的行业增长缓慢、价格飙升。他认为，最好的“监管”实际上是消费者的选择和市场竞争，这比政府官僚试图为所有人选择最佳方案有效得多。
那么，如何构建能够加速创新、开辟新路径的“平行机构”？Armstrong 认为创建新机构至关重要。许多人试图改革现有机构（如大学、传统媒体），但真正的改革往往来自新机构的竞争（例如 Google 对 Microsoft 的挑战）。
他提出了一个更大胆的构想：为美国构建一个“备份计划”或平行机构。鉴于美国当前的政治极化和社会实验处于脆弱状态，他提议在美国境内建立“特殊经济区”（SEZs）。他列举了深圳、迪拜、新加坡的成功案例。这些区域可以是联邦土地（经国会批准）、通过州际契约建立，甚至利用印第安保留地。目标是在这些“加速区”或“沙盒”内摆脱联邦法律的束缚，允许进行临床试验、核能、太空、加密货币等高风险高潜力的创新。人们可以自愿选择是否在此生活和工作。“你可以为创新创造一个沙盒，真正加速未来，尝试打造一个美国版的深圳或瓦坎达。”
当被问及这种构想是否必须始于实体土地时，Armstrong 认同“网络国家”的概念，但指出从云端走向土地是必然的，因为诸如数据中心等基础设施需要物理空间。火星虽是选项但为时尚早。他提到了洪都拉斯的“繁荣”（Prospera）特区，认为那是一个很好的 V1 原型，但他更希望看到这样的特区出现在美国本土，因为在美国的法治框架下会更有保障。
创始人必修课：抵御噪音与坚守诚信
Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）的乐观和建设性并非凭空而来，而是伴随着深刻的个人教训。他回忆道，年轻时阅读各种哲学思想，看到媒体报道中 CEO 的好坏行为，曾天真地认为自己未来创业绝不会犯那些错误。直到真正开始在世界中构建事物，他才意识到事情的复杂性。
“有些人会仅仅因为你试图在世界上构建一些好的东西而攻击你，因为他们玩的是另一种地位游戏。” 他举了一个朋友创办慈善机构帮助旧金山无家可归者反遭媒体抨击的例子，这让他明白：“有些人就是会因为你试图改善世界而感到不安。” “你必须高度不随和，并且愿意被诋毁，才能在世界上构建任何有趣的东西。”
他坦言，曾经历过同时被上千人在网上愤怒攻击的时刻，起初这很困扰他。但每次事件后，他的“脸皮”都变厚了一点。现在，他每周可能面对十几篇负面文章，但他已不再阅读任何一篇。“不要让他们盗取你白天的精神能量……我根本不读任何相关文章了。永远不要读评论。” 他强调了屏蔽无关噪音、同时保持对真诚反馈开放的重要性，以避免陷入像普京那样的信息孤岛。
当被称赞在充满欺诈的加密行业中坚守道德原则时，Armstrong 探讨了价值观的来源。他并非虔诚的宗教徒，但成长环境中的犹太-基督教价值观，以及高中时“为他人而活”的校训，可能无形中塑造了他的道德框架。他指出，那些试图不择手段致富的人没有意识到，这处于马斯洛需求层次的较低阶段，实际上非常空虚。如果在此过程中毁掉了声誉或伤害了身边的人，那将是毁灭性的。“即使你完全自私地看待——如何拥有最好的人生——做一件让你赚钱却伤害声誉和周围人的事，实际上对你的伤害远比人们意识到的要大得多。”
他以此视角分析了美国证券交易委员会（SEC）前主席 Gary Gensler（加里·詹斯勒）的行为。他认为 Gensler 并非不懂技术（其在 MIT 任教时曾高度评价加密潜力），其就任 SEC 主席后对加密行业的强硬打压，更可能是出于个人野心（如谋求财政部长职位）而与参议员 Elizabeth Warren（伊丽莎白·沃伦）达成的政治交易。Armstrong 认为这是一种“智力上的灵活性”或缺乏诚信的表现。而对于 Warren，他则认为更多是出于社会主义哲学理念，认为政府应主导金融服务，视加密货币为邪恶。
Armstrong 也反思了“道德确定性”的两面性：适量是良药，过量则是毒药。当今政治光谱两端的极端主义就是“剂量”过高，将任何异见者视为敌人。他承认自己虽然致力于 Coinbase “增加世界经济自由”的使命，并基于研究和亲身经历深信其价值，但并不会宣称自己确知所有经济政策如何创造更美好社会。“我认为声称自己确知一切在智力上是不诚实的。” 他更倾向于将各种理念视为可以在现实世界中进行测试的假设，就像朝鲜与韩国、东德与西德的自然实验一样，最终证据会浮现，最好的想法会胜出。
长寿、生物堆栈与技术的终极平等化
除了加密和宏观思考，Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）将大量精力投入了 NewLimit 的长寿研究。他阐述了基因编辑和胚胎选择的巨大潜力，例如通过单碱基对编辑预防阿尔茨海默症。他指出了一个反直觉的事实：许多正向性状是相互关联的，改善一个方面（如视力）往往也能降低心脏病等其他疾病风险，并非总是权衡取舍。
他将生物学比作“外星纳米技术”：一个我们几乎无法理解的、具有不可思议效率的自我组装、自我修复系统。我们就像在控制台上乱按按钮的幼儿。他有时会思考，既然 AI 和脑机接口发展如此迅猛，每十万年才增加一立方英寸脑容量、需要二十年培养一个成熟人类的“生物堆栈”是否注定落后？但另一方面，即使有了强 AI 和脑接口，地球上仍有80亿人类，而且这种自我复制的纳米技术本身蕴含着巨大价值，值得通过基因编辑和长寿药物进行升级。
Armstrong 认为，当前时代唯一最重要的事件就是 AI 的兴起，其他一切（能源、生物等）都围绕这个重心定义。然而，现有 AI 在分布外泛化能力上仍然很差，生物领域尤其需要大量数据才能让 AI 掌握哪怕狭窄的任务，而这些数据的获取无法一蹴而就，因为细胞复制、动物实验都需要时间。因此，NewLimit 等公司正在大力投资于“使生物学透明化”的工具，规模化地获取和操控生物数据。这些庞大的生物数据集未来将成为 AI 理解这门“外星科技”的关键。“生物数据集的规模让互联网看起来都很小……我们应该现在就收集它们。”
最后，Armstrong 分享了他的个人驱动力。他坦言，从金钱角度看，他早已无需工作，但停止工作会让他感到无趣。“我认为我们只是发现尝试改善世界这件事本身让人感到充实。 literally 就是这么简单。” 他鼓励更多人投身建设，去尝试创造更好的事物来替代不喜欢的东西，即使过程艰难，但回报是充实的。他重申了技术作为伟大平等化力量的理念：他使用的 AI 模型、手机、比特币、他汀类药物与世界上其他人并无二致。技术产品最初可能昂贵，但只要存在自由市场，价格就会大幅下降，实现“时间上的再分配”。
在对话尾声，他半开玩笑地总结了人类生物学版本的“过时”：“在很多方面，做人其实没那么好。你必须每天倒在地上‘幻觉’八小时，必须把死去的动植物塞进身体才能维持运转，没有可替换零件，还会对糖和社交媒体上瘾……在某种程度上，人们可能会发现，拥有一个更客观、现代的思维，不再运行这些为热带草原设计的、容易对糖和嫉妒上瘾的原始算法，会非常令人耳目一新。” 这最终回归到他与 AI 融合、升级人类“操作系统”的核心愿景。
Elon Musk（埃隆·马斯克）：AI 将远超人类，太空是算力终极边疆撰文：Techub News 整理
2026 年 5 月，在福布斯举办的一场美国顶级创新者晚宴上，特斯拉、SpaceX、xAI 等多家公司的 CEO Elon Musk（埃隆·马斯克）接受了简短采访。这是他自陪审团裁定其针对 OpenAI 及其 CEO Sam Altman（萨姆·奥尔特曼）的指控败诉后的首次公开露面。访谈不仅触及了这场备受瞩目的法律纠纷，更深入探讨了马斯克对人工智能、太空探索、人形机器人以及未来科技趋势的宏大思考。
OpenAI 案：一个“危险的先例”
访谈开场，主持人便直接问及马斯克对 OpenAI 诉讼案结果的看法。马斯克表示，陪审团主要是基于诉讼时效已过作出裁决，并未就 OpenAI 是否存在“不当得利”等实质问题发表意见，而他个人认为后者是显而易见的。
他重点剖析了 OpenAI 从非营利组织转变为营利性实体的过程，认为这是一种“逐步发生”的变化，而非一蹴而就。他特别指出，OpenAI 最初的非营利章程中曾包含一项关键条款：在实现通用人工智能（AGI）后，所有股权将回归慈善事业。然而，这项条款“就在最近几周”被移除了。
“现在的情况是，一个 8000 亿美元规模的营利性公司，不知怎么就从一个非营利组织演变而来，”马斯克说，“我认为这开了一个危险的先例。”他解释道，如果这意味着任何人都可以以非营利之名筹集资金，待成功后转为营利实体，那么“这将破坏美国所有的慈善捐赠”。
因此，马斯克明确表示将提起上诉。“我认为我们有必要上诉，因为这将成为先例……人们可以据此有效地掠夺慈善机构。”
多线作战：从可持续能源到星际文明
当被问及如何管理旗下多家颠覆性公司时，马斯克坦言这更多是自然发生的结果，而非最初计划。他的核心驱动力始终是“参与能够显著改变世界的事情”。
他简要概述了各公司的使命：
Tesla（特斯拉）：加速向可持续能源经济转型（电动汽车、太阳能、电池）。
Neuralink：开发脑机接口，赋予人类“控制论超能力”，帮助脑或脊髓损伤患者恢复功能，甚至让盲人重见光明。“当技术达到耶稣行神迹的水平时，你会觉得这很棒。”
SpaceX：使生命成为多行星物种，将意识拓展至星辰。他透露，希望今年晚些时候在实现“首个完全可重复使用的轨道火箭”方面取得根本性突破，这是为了向月球或火星运输足够物资，建立能够自我维持、自我发展的城市。
马斯克强调，成为多行星文明并不意味着放弃地球。“地球与月球、火星或任何其他地方相比，都极其舒适。”其目标是扩展文明的生存边界，确保即使地球补给中断，地外文明也能延续并成长。
AI 的未来：既兴奋又恐惧，五年内数字智能将超越人类总和
谈及人工智能，马斯克承认自己处于既兴奋又恐惧的状态。“现在的情况是，我睡觉时有个 AI 突破，醒来时有个 AI 突破，午饭时又有个 AI 突破……这让人头晕目眩。”
他做出了一个大胆预测：“很明显，我们将拥有远比人类聪明的 AI……在包括创新在内的所有方面都 unequivocally（ unequivocally）超越人类的 AI，可能距离现在只有一两年之遥。”
展望未来五年（约到 2031 年），马斯克描绘了更具体的图景：
数字智能将超越全人类智能的总和。
将至少有 1 亿台人形机器人，甚至可能达到 10 亿台。
全球经济规模可能在五到七年内翻一番。因为经济产出将进入一个快速增长的“倍增期”。
太空数据中心与能源革命：太阳才是终极答案
当被问及太空数据中心的愿景时，马斯克展现了他标志性的物理极限思考方式。他指出，SpaceX 目前已有约 1 万颗卫星在轨，未来星舰（Starship）每年能发射超过 1 万颗通信卫星，其能力远超当前。
然而，他话锋一转，指出真正限制 AI 算力规模的是能源。他用量级对比来阐述观点：“与太阳相比，我们地球上的人类就像尘埃上的微生物。”目前全人类文明使用的能量，还不到太阳辐射能量的万亿分之一。
“因此，如果你想在任何有意义量级上攀登算力阶梯，你必须进入太空。”马斯克估算，利用从地球发射的太阳能 AI 卫星，每年可能实现 1 太瓦的 AI 算力功率。这需要每年向轨道运送约 1000 万吨有效载荷（按每吨 100 千瓦计算）。1 太瓦相当于美国平均用电功率的两倍。
“这并没有违反任何物理定律，都是可以实现的。”他进一步设想，如果想再提升几个数量级，则需要在月球上建立基地，建造质量加速器、太阳能板和散热器（芯片可能仍需从地球运送）。这将能实现每年约 1 拍瓦（1000 太瓦）的太阳能 AI 功率。“届时，地球经济与之相比将变得微不足道。”
未竟之志：3D 交通、数字医药与电动航空
在被问及还有哪些未实施的大想法时，马斯克提到了几个方向：
3D 隧道交通：他创立的 The Boring Company（无聊公司）正是为此而生。他认为，就像建筑是 3D 的一样，交通系统也必须是 3D 的（通过隧道）才能实现零拥堵。他鼓励更多人投身隧道建设。
数字医药：他认为医药正从“模拟”走向“数字”。过去发现药物如同在森林里偶然找到有用的棍棒。如今，借助可合成的 RNA 技术，未来医药就像编程，“如果你知道该往那条合成 RNA 链里编写什么，我认为你几乎可以治愈任何疾病。”
电动航空器：他简短提及，认为电动飞机领域存在机会。
最后，当被问及希望留下怎样的 legacy（遗产）时，马斯克简洁回应：“在文明的进步中扮演了有用的角色。”
整场对话中，马斯克一如既往地展现了他将宏大愿景与具体工程路径相结合的思维方式，从法律争议到星际能源，勾勒出一幅充满挑战与机遇的未来科技图景。
香港特首李家超在“创新科技与艺术发展高峰论坛2023”上致辞全文创新科技与艺术发展高峰论坛2023
行政长官致辞全文
杨勇社长、各位嘉宾、各位朋友：
大家好。很高兴以视频参与紫荆杂志社举办的创新科技与艺术发展高峰论坛。
本次论坛以「Web 3.0回归：建构黄金新起点」为主题，紧扣香港在「十四五」规划下发展创新科技和文化艺术等新增长点的方向。
香港正昂首阔步迈上由治及兴的新征程，本次论坛汇聚不同行业的专家，为香港实现高质量发展出谋献策，恰逢其时。我感谢紫荆杂志举办本次论坛，并预祝论坛圆满成功。
Web 3.0 是互联网的全新发展方向，融合了近年广受关注的技术，有潜力成为推动金融和商贸未来发展的趋势。
特区政府重视金融科技和Web 3.0的发展，并发表政策宣言，明确指出香港对全球从事虚拟资产业务的创新者，持开放和包容的态度。政府将与金融监管机构合作，营造有利环境，促进香港金融业的可持续和负责任发展。
今年六月，我们已经就虚拟资产交易平台，落实新的发牌制度，也正全力探讨稳定币的监管安排。政府同时密切留意国际发展，确保香港的监管要求稳妥，便利市场发展。
香港正全力发展成为国际创新科技中心和中外文化艺术交流中心。艺术科技是让文化艺术与创新科技对接的新发展方向。
为积极推动和支持艺术科技的发展，特区政府通过不同基金和计划，鼓励文化艺术界在合适的项目上应用科技，推动艺术科技发展，批出的拨款已经突破一亿元，共324个艺术与创科相关团体和人员受惠。
同时，特区政府不断提升演艺场地的设施，配合艺术科技的发展和应用。全新的东九文化中心预计在今年底到明年初开始分阶段开放。东九文化中心会配置创科设备，并特别设立艺术科技试验场，推动艺术科技的发展。
另外，东九文化中心艺术科技学院会提供有系统的培训，并制作不同类型的艺术科技项目，促进艺术家和科技专才交流合作，为表演艺术注入新动力，成为加速「艺术+科技」结合的基地。
政府会继续支持艺术与创新科技融合，也鼓励艺术家和艺团善用科技，构思、创造和呈现前所未有的艺术表达方式，为观众带来更多更新的艺术体验。
2023年8月15日（星期二）撰文：Techub News 整理 导语 在最新一期的 Founders Podcast 中，主持人 David Senra 以新书《The NVIDIA Way: Jensen Huang and the Making of a Tech Giant》为蓝本，对 NVIDIA 创始人兼 CEO 黄仁勋（Jensen Huang）的经营哲学进行了长达 100 分钟的深度剖析。这场对话之所以重要，在于它不仅追溯了 NVIDIA 从濒临倒闭到成为 AI 时代核心引擎的跌宕历程，更首次系统性地提炼出黄仁勋在三十余年商海沉浮中形成的、一套高度个人化且极具成效的公司构建与运营法则。此时，正值 NVIDIA 市值突破三万亿美元、其 GPU 成为全球 AI 基础设施的关键时刻，理解这位传奇领袖的思考方式，对于洞察科技行业的未来走向与组织管理精髓具有非凡价值。 摘要 卓越源于承受痛苦的能力：黄仁勋认为，伟大并非来自智力，而是源于性格，而性格只能在克服问题、挫折和逆境并拒绝放弃的过程中锻造。 构建“自我延伸”的组织：NVIDIA 是“拥有 29,000 条生命的黄仁勋”，公司的组织架构、文化和工作节奏都是其个人特质与哲学的延伸，旨在打造一台 CEO 能够完美驾驭的“赛车”。 公开批评与极度坦诚：黄仁勋信奉公开、直接的批评，认为这能让整个组织从单一个体的错误中学习，对抗官僚主义与自满情绪，将工作质量置于个人感受之上。 用“光速”作为唯一基准：NVIDIA 内部评判工作速度的唯一标准是物理定律允许的极限——“光速”，而非过去的成绩或竞争对手的表现，以此驱动极致的效率与创新。 集中力量，猛攻最大机遇：从早年押注 CUDA 生态到全力转向深度学习，黄仁勋展现了识别并调动全公司资源“蜂拥而至”最大历史性机遇的非凡魄力与远见。 早年淬炼：卓越是对痛苦的承受力 理解黄仁勋（Jensen Huang）的经营哲学，必须从其早年经历开始。四岁时，父母为了给他和兄弟争取更好的机会，毅然决定从台湾移民美国。这段经历让黄仁勋深刻体会到“牺牲”与“机会”的重量。随后，他被父母送入肯塔基州一所实为问题少年改造学校的寄宿机构。在那里，他不仅需要严格遵守日程并每日劳作，还因年幼体弱而时常遭受欺凌。这段经历塑造了他异于常人的韧性。他后来回忆道：“因为这段经历，我很少感到害怕。我不担心去从未去过的地方。我可以忍受大量的不适。” 这种“忍受不适”的能力贯穿了他的职业生涯。在 AMD 全职工作期间，他利用夜晚和周末时间，花了八年才完成斯坦福大学的硕士学位，同时还要养育年幼的家庭。他从中领悟到：“我有很长的视野。我对某些事情可能没有耐心，但对其他事情却可以无限耐心。我会持续努力。”在他看来，成功的关键并非单纯智力，而是性格（Character），而性格只能通过克服问题、挫折和逆境并拒绝放弃来获得。因此，当被问及成功建议时，他的回答始终如一：“我祝愿你们有充足剂量的痛苦和磨难。” 创业前夜：机会与关系的复利 在创立 NVIDIA 之前，黄仁勋在 LSI Logic 的工作经历至关重要，他在这里收获了三条影响深远的经验。第一，他形成了“磨砺刀剑（Honing The Sword）”的理念。他意识到，对于真正在乎的事情，不应回避冲突，而应主动寻求。正如杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）所说：“如果我必须在一致和冲突之间选择，我每次都选冲突。因为它总能产生更好的结果。”激烈的辩论虽然暂时令人不适，但最终能打磨出更锐利、更优秀的想法。这让人联想到史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的“岩石抛光机”比喻：一群才华横溢的人相互碰撞、摩擦，最终将彼此和彼此的想法打磨得光彩夺目。 第二，也是最重要的，他在这里遇到了未来的联合创始人克里斯·马拉科夫斯基（Chris Malachowsky）和柯蒂斯·普里姆（Curtis Priem）。当时，后两人对 Sun Microsystems 不满，计划离职创业，因欣赏黄仁勋的才华而邀请他协助。这次合作最终催生了共同创立 NVIDIA 的想法。这完美印证了一条法则：“机会处理得当，会带来更多意想不到的机会。”黄仁勋在每一份工作中都竭尽全力，这种卓越的表现为他打开了原本无法预测的大门。 第三，当他向 LSI Logic 的 CEO 威尔弗雷德·科里根（Wilfred Corrigan）提出离职创业时，科里根的第一反应是：“我能投资吗？”并随后将他引荐给了红杉资本创始人唐·瓦伦丁（Don Valentine）。尽管黄仁勋回忆自己的初次 pitch “糟糕透顶”，但瓦伦丁依然决定投资，并说：“违背我的更好判断，基于你刚才告诉我的（显然是个糟糕的 pitch），我会给你我的钱。但如果你把我的钱亏了，我会杀了你。”这次经历让黄仁勋刻骨铭心地认识到：“你的声誉会走在你的前面。” 你的长期声誉是商业世界中最宝贵的资产，它能为你开启或关闭未来的机会之门。 NVIDIA 的诞生与早期磨难：在失败中学习 NVIDIA 的起步并非一帆风顺。其首款产品 NV1 遭遇市场冷遇，几乎将公司拖垮。黄仁勋事后复盘，认识到几个关键错误：产品过度设计，塞入了太多无人关心的功能；市场定位模糊复杂。他总结道：“我们学到，做好少数几件事，比做太多事情更好。没人会去商店买一把瑞士军刀（那只是圣诞礼物）。”这与詹姆斯·戴森（James Dyson）的感悟不谋而合：“人们不想要万能的东西，他们想要高科技的专精。” 这次失败也让黄仁勋深感自己对营销定位的无知。他后来强调，产品定位的核心在于回答两个简单问题：“产品做什么？”以及“为谁而做？”。NV1 的教训是：“诱惑需要一个简单的信息。” 复杂的消息无法打动市场。 早期接连的失败（前两款产品均告失利）导致公司大规模裁员，从超过 100 人缩减至 40 人，现金也即将耗尽。黄仁勋不得不背水一战，将开发周期压缩到极限。为了加速第三款产品 RIVA 128 的测试，他毅然决定花费宝贵的 100 万美元购买一台 EOS 仿真器，尽管这会将公司的跑道从 9 个月缩短至 6 个月。最终，RIVA 128 获得成功，拿到了关键订单，拯救了公司于水火。这些早期的痛苦经历，锻造了黄仁勋和 NVIDIA 的“耐力”与“痛苦承受力”，为日后应对更大的挑战奠定了基础。 19 条经营哲学：黄仁勋的“NVIDIA 之道” 基于数十年的经验、学习、实践、失败与痛苦，黄仁勋形成了一套独特而系统的经营哲学。主持人 David Senra 从《The NVIDIA Way》一书中提炼出 19 条相互关联、彼此强化的核心理念。 1. 黄仁勋是教师 书中的第一句话便是：“在另一种人生里，黄仁勋可能会是一名教师。”历史上许多伟大的创始人，如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），都将大量时间用于教导组织。好市多（Costco）联合创始人吉姆·辛内格（Jim Sinegal）更是直言：“作为公司领导者，如果你没有把 90% 的时间花在教导上，你就没有做好你的工作。”黄仁勋通过不断重复公司的原则和格言，持续灌输其哲学与价值观。NVIDIA 员工甚至称他为“黄教授”。他偏爱的教学工具是白板，擅长将复杂概念以几乎任何人都能理解的方式拆解。 2. NVIDIA 是“拥有 29,000 条生命的黄仁勋” 书的结尾指出：“NVIDIA 之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆就是黄仁勋本人。”这与“苹果就是拥有 10,000 条生命的史蒂夫·乔布斯”异曲同工。黄仁勋将公司打造成自身特质的延伸：每个人都分享他对使命的专注、他的工作 ethic、以及尽可能快的工作节奏以保持领先。公司的组织像一辆赛车，必须是 CEO 知道如何驾驶的机器。 3. 白板文化 白板是 NVIDIA 会议中的主要沟通工具。它代表着可能性与“无常”的信念——无论一个想法多么出色，最终都必须被擦除，让位于新想法。白板要求人们在观众面前实时展示思维过程，无处可藏，迫使思考必须彻底和清晰。黄仁勋对此极为执着，甚至只使用一种台湾生产的特定品牌白板笔，出差时也随身携带。 4. 扁平化组织架构 黄仁勋以拥有约 60 名直接下属且拒绝进行一对一会议而闻名。他认为，扁平结构能对抗决策缓慢的危险，赋予员工更多独立性，并淘汰那些不习惯独立思考、等待指令的低绩效者。他坚持这一管理哲学，即便有新董事会成员建议他聘请首席运营官（COO）来减轻行政负担，他也断然拒绝。扁平化使得信息传递迅速，员工被充分赋能。 5. 公开批评 与“公开表扬、私下批评”的传统智慧相反，黄仁勋相信公开批评，以便整个组织能从单一个人的错误中学习。这是他对抗官僚主义、地盘保护和政治内斗的解药。他直言：“我毫不介意把人们叫出来。”例如，在一次产品设计失误后，他在全体员工会议上大声质问：“这就是你们打算打造的东西吗？架构师把产品组装得一塌糊涂！”他认为，反馈就是学习，“凭什么只有你一个人应该从中学到东西？我们都应该从那个机会中学习。”他将工作质量置于个人感受之上，正如乔布斯曾对乔尼·艾维（Jony Ive）说的：“你把别人对你的看法，看得比工作本身更重要。” 6. “折磨”出伟大（自我批评） 黄仁勋不仅公开批评他人，更对自己进行无情的自我批评。他拥有极度的自信与魅力，同时也有一个内在声音不断告诉他“你做得还不够好”。在公司取得巨大成功的季度后，他会在会议上站起来说：“我每天早晨看着镜子里的自己说，‘你真差劲’。”他相信这种严苛能防止自满，并说：“我不喜欢放弃别人，我宁愿‘折磨’他们，直到他们变得伟大。”他也这样“折磨”自己。 7. “光速”基准 NVIDIA 评判自身速度的唯一标准是物理定律允许的极限——“光速”。他们将每个项目分解为组成部分，为每个任务设定一个假设“无延迟、无排队、无停机”的理论最短完成时间。他们不与自己过去的成就或竞争对手比较，只与这个理论最大值比较。例如，在开发 RIVA 128 时，为了节省近一年时间，他们决定在芯片原型完成前就开始开发驱动程序软件，并投资百万美元购买仿真器，以接近“光速”。 8. 毫不妥协的极致 黄仁勋在所有事情上都追求极致。“可能有人比我聪明，但绝不会有人比我更努力。”当有高管提到员工抱怨长时间工作时，他回应道：“为奥运会训练的人也会抱怨早起训练。”他将工作视为必需。他的专注和强度无处不在，甚至会在洗手间“堵住”员工询问工作进展。他重组工程部门，形成“三个团队，两个季节”的模式，使 NVIDIA 能够每六个月发布一款新芯片，而竞争对手则需要十八个月，从而建立了巨大的产品迭代优势。 9. “前五件事”（Top 5 Things）邮件 黄仁勋要求所有层级的员工定期发送“前五件事”邮件，列出他们正在做的、观察到的五件要事（如客户痛点、竞争对手动向、技术进展、项目延迟等）。他每天阅读上百封此类邮件，以获得公司状况的即时快照。他说：“策略不是我说的，而是他们做的。重要的是我要理解每个人在做什么。”他想要的是“来自边缘的信息”，即未经管理层过滤的一手信息，以便在信号还很微弱时就能捕捉到下一个巨大市场机遇。正是通过这些邮件，他早期察觉到了 GPU 在机器学习中的潜力。 10. 自满是杀手 黄仁勋对自满保持高度警惕，视其为公司的头号杀手。他通过设定极高的标准、公开批评、以及“光速”基准来持续制造“健康的不适感”，防止组织陷入安逸。他认为，只有持续感到“痛苦”和“不适”，公司才能保持敏锐和前进的动力。 11. 战略耐心与战术急躁 他能够对长期目标保持无限耐心（如用十年以上培育 CUDA 生态），同时对短期执行中的拖延和低效极度没有耐心。这种结合使他既能进行长远布局，又能确保日常运营的卓越效率。 12. 从每个人身上学习 黄仁勋具有强烈的求知欲，善于“向所有人学习”。无论是客户、合作伙伴、竞争对手还是行业活动中的其他智者，他都能从中汲取 insights 并应用到 NVIDIA 的经营中。他记忆力惊人，能记住员工的背景细节，这体现了他对人和知识的深度关注。 13. 创造市场，而非争夺市场份额 NVIDIA 不相信打造大宗商品化产品，因为那会面临激烈的价格竞争。黄仁勋的理念是：“我们应该做别人做不到的事情。”这与埃德温·兰德（Edwin Land）的格言“不要做任何别人也能做的事”一脉相承。他说：“我们没有争夺市场份额的文化。我们宁愿创造市场。” 14. 蜂拥而至最大的机会 当黄仁勋认定人工智能和深度学习将是历史性机遇时，他调动全公司资源全力投入。即便在 2008 年前后，大力投资 CUDA 导致毛利率下滑、股价暴跌，面对投资者要求战略调整的压力，他依然坚持：“我相信 CUDA……我们不得不做出那种牺牲。我深信它的潜力。”他不仅投资技术，还投入巨大资源教育市场（如向大学捐赠设备、编写教材、举办峰会），为生态爆发奠定基础。 15. 构建自我强化的网络（护城河） 通过通用 GPU（硬件）和易于使用的 CUDA（软件层）的组合，NVIDIA 创造并主导了一个全新的计算市场。随着越来越多人学习 CUDA，对 GPU 的需求增长，进一步巩固了其地位。黄仁勋不喜欢“护城河”这个词，他更倾向于称之为“强大的、自我强化的网络”。竞争对手难以突破，因为 NVIDIA 不仅提供了领先的产品，还建立了完整的生态系统和开发者社区。 16. 简化信息，强化传播 从早期失败中，黄仁勋学会了产品定位和信息传递必须简单、有力。复杂的消息无法打动人心。在推广 CUDA 和 AI 愿景时，他确保了信息的清晰和一致性，并通过各种渠道（演讲、会议、教育项目）不断强化。 17. 关系创造世界 黄仁勋深刻理解人际关系和声誉在商业中的复利效应。他在 LSI Logic 建立的声誉为他赢得了红杉资本的投资。他持续维护和拓展与业界关键人物的关系，这些关系在 NVIDIA 发展的各个阶段都提供了重要支持。 18. 像创始人一样思考（即便对于非创始人） 他期望员工，特别是高管，能够像公司所有者一样思考，承担风险，做出长远有利于公司的决策，而非仅仅扮演“职业经理人”角色。这有助于建立一种责任感和主人翁文化。 19. 持久战：留在牌桌上的艺术 NVIDIA 的历史证明了“留在游戏中足够久，以便获得幸运”的重要性。公司经历了多次濒死体验，但都因黄仁勋和团队的韧性而存活下来，并最终抓住了 GPU 计算和 AI 的历史性浪潮。长期的坚持是捕捉不期而至的巨大机会的前提。 结语：NVIDIA 之道即黄仁勋之道 纵观这 19 条理念，它们并非孤立存在，而是相互交织、彼此强化，共同构成了黄仁勋独特的经营哲学体系。从承受痛苦的韧性、极致执行的文化，到识别并全力拥抱历史机遇的远见，这套哲学深深烙印在 NVIDIA 的每一个角落。正如书中所总结的：“NVIDIA 之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆就是黄仁勋本人。”在 AI 重塑世界的2025 年 1 月，理解这位带领 NVIDIA 从图形芯片制造商跃升为人工智能计算巨擘的领袖其思考与行动方式，无疑对每一位创业者、管理者乃至技术从业者都具有深刻的启示意义。黄仁勋用三十年的时间证明，一套高度个人化、真诚且坚韧不拔的经营哲学，能够驱动一家公司穿越周期，最终抵达无人预见的顶峰。
撰文：Techub News 整理 导语 在科技行业的历史上，鲜有公司能像NVIDIA一样，在如此短的时间内实现如此惊人的价值飞跃。从一家为游戏玩家提供图形芯片的初创公司，到如今驱动人工智能革命的全球市值最高企业，其背后的掌舵人Jensen Huang（黄仁勋）的思维方式与管理哲学，无疑是解码这一奇迹的关键。2025 年 12 月，Inner World Podcast深入探讨了黄仁勋的核心思维框架——“光速思维”，通过对其创业历程、关键决策和内部管理规则的剖析，为我们揭示了NVIDIA如何打破常规、挑战物理极限，最终在激烈的竞争中脱颖而出。 摘要 摒弃“相对性思维”陷阱：黄仁勋禁止员工与竞争对手或过去的自己比较，要求只关注在理想条件下，基于物理定律所能达到的绝对最快速度。 以“光速”定义成功：将工作目标设定为消除所有流程延迟，达到理论上的物理极限时间，以此作为衡量进展的唯一标准。 通过关键决策践行理念：在生死存亡之际，用软件模拟取代芯片物理原型测试，将两年的开发周期压缩至六个月；挑战行业标准，将芯片封装时间从三周的理论极限压缩至36小时。 构建无延迟组织：建立极度扁平的架构，包括60人直接汇报制、禁止一对一“邀功”会议、推行“五件要事”邮件规则，确保信息从一线直达决策层。 光速思维：超越竞争，挑战物理极限 黄仁勋（Jensen Huang）的“光速思维”并非一个简单的效率口号，而是一套从根本上重塑工作方式的哲学体系。其核心在于彻底摒弃商业世界中常见的“相对性思维”陷阱。通常，公司会通过对比竞争对手或对比自身过往业绩来衡量成功，例如“我们比对手快15%”或“我们比去年增长了10%”。黄仁勋认为，这是一种致命的误区。如果竞争对手本身行动迟缓，那么比他们快一点并无实质优势；而与过去的自己比较，则容易陷入渐进式改进的舒适区，无法催生颠覆性创新。 因此，他要求NVIDIA全体员工转向“绝对性思维”。唯一的衡量标准是物理定律所允许的极限速度。具体规则是：当接手一个项目时，必须将其分解为最基础的任务单元，然后计算在绝对理想条件下——没有等待、没有官僚流程、一切完美运行——完成每个任务所需的最短时间。这个理论上的最短时间，就是“光速”。工作的目标，不是比昨天快一点，而是找到并消除所有导致实际耗时远超这个“光速”的延迟，将延迟降至零。当一家公司以物理极限的速度运作时，竞争对手最多只能打平，而无法超越。 生死赌注：Riva 128与六个月的奇迹 “光速思维”并非纸上谈兵，它首次力挽狂澜的应用，就发生在NVIDIA命悬一线之际。1996年，公司的首款产品NV1芯片遭遇市场惨败，客户大量退货，超过一半员工离职，公司现金仅够维持九个月运营。按照当时半导体行业的铁律，设计并推出一款新芯片需要24个月。但NVIDIA没有24个月，只有9个月。 黄仁勋拒绝接受行业惯例。他质疑为何必须等待耗时的物理原型来进行测试。在他的推动下，NVIDIA做出了一个被资深工程师称为“自杀任务”的决定：动用所剩无几的资金，购买一台名为ICOST Emulator的模拟器，完全在软件中模拟和调试即将设计的Riva 128芯片，跳过所有物理原型制作阶段。这意味着，芯片必须在计算机模拟中达到完美，才能直接投入量产，如同设计好飞机图纸后，不经试飞就直接载客首航。 在接下来的六个月里，剩下的35名工程师24小时轮班工作，目标是一次成功。当首批芯片从工厂运抵并成功点亮屏幕时，NVIDIA得救了。Riva 128大获成功，前四个月就售出100万颗。这一战证明，半导体行业24个月的流程本身存在巨大的“延迟”，通过消除恐惧、相信模拟技术，NVIDIA用六个月完成了两年的工作，实现了第一次“光速”超越。 挑战“不可能”：36小时封装与流程重构 “光速思维”也体现在挑战供应链的“行业标准”上。2007年，Debora Shoquist（时任NVIDIA运营执行副总裁）刚加入公司，就被黄仁勋要求缩短芯片封装时间。她认为这不可能，因为全球标准流程就是三周。但黄仁勋不接受这个答案，他追问：“实际物理操作到底需要多久？” 为了证明老板是错的，Shoquist亲自飞往台湾的合作工厂实地考察。结果她发现，机器和人工实际处理一颗芯片的纯物理劳动时间，仅为36小时。三周（21天）与1.5天（36小时）之间巨大的时间差，就是黄仁勋所说的“延迟”——主要由等待时间和库存队列造成。工厂表示，如果优先处理NVIDIA的订单，理论上可以在36小时内完成，但每颗芯片的成本将从8美元飙升至1000美元。 Shoquist带着这个看似荒谬的报价回来，以为黄仁勋会放弃。然而，黄仁勋看到36小时这个数字后却说：“就按这个做，这才是物理极限的速度。”他认为，不能因为官僚流程而浪费19.5天。支付高价并非长期之计，而是一种“教育投资”。通过支付超高费用，NVIDIA迫使工厂重组了整个流程，消除了所有不必要的步骤和等待。几年内，NVIDIA成功将交货期缩短至3到5天，而成本仅比旧流程增加20-30%。这个故事的核心在于，首先要看清物理极限在哪里，然后不惜代价去消除实现极限过程中的所有障碍。 扁平化组织：消除信息传递的“延迟” 黄仁勋深知，随着公司规模扩大，官僚主义会成为“光速”的最大敌人。信息在层级间传递，如同失真的传话游戏，每一层都是过滤器和延迟源。为了消除这种“致命延迟”，他将NVIDIA构建成一个极度扁平的组织，并立下三条铁律。 第一，60人直接汇报规则。 违背管理学教科书（建议CEO直接管理6-10人），黄仁勋有多达60名直接下属。他的目的是不想通过任何人的过滤来听取信息，希望直接从掌控问题的一线人员那里获取未经修饰的真相，让“战场”信息无障碍直达“指挥部”。 第二，禁止一对一“邀功”会议。 黄仁勋几乎完全禁止了员工与上司之间为汇报功劳而进行的一对一会议。他认为这类会议是内部政治和信息不平等的温床。所有重要信息和策略都应在团队中公开讨论，错误也应向整个团队坦诚。 第三，“五件要事”邮件规则。 公司所有层级的员工，每周都必须发送一封邮件，列出他们当前正在处理的五件最重要的事，每件事必须以动词开头，邮件必须简洁扼要。黄仁勋每天早晨会随机阅读约100封这样的邮件。正是通过阅读基层工程师和销售人员的“五件要事”邮件，他在2012年左右察觉到了问题：尽管副总裁们的报告一片乐观，但基层反馈却显示，为了在智能手机芯片价格战中取胜，NVIDIA正在牺牲性能、背离其解决最复杂问题的核心DNA。这些分散的线索促使他在2014年做出了退出智能手机市场、全力转向AI和自动驾驶的关键决策，从而塑造了今日的AI芯片霸主。 将光速思维应用于个人生活 黄仁勋能用“光速思维”改造一家数万人的公司，个人同样可以借鉴这一思维来提升效率、解放时间。关键在于回答两个问题： 问题一：在绝对理想条件下，完成此事最快需要多久？ 这一步是确定个人任务的“物理极限”。例如，撰写一份报告，常规可能拖满5天。但如果置身于一个无手机、无干扰、资料齐全、全心投入的环境，最快可能只需3-4小时。这3-4小时就是你的“个人光速”。 问题二：那我们为什么不用3小时完成？ 这一步旨在识别并消除“延迟”。答案会暴露所有吞噬时间的敌人：手机通知、拖延症、完美主义、等待灵感、工作娱乐混杂的习惯等。 通过这种方式思考，目标不是把自己累垮，而是将原本需要五天痛苦拉伸完成的工作，压缩在几个高效小时内完成，从而腾出大量时间用于休息、学习或追求其他目标。起初，“光速思维”听起来可能令人倍感压力，但实际上它是一种解放，将人从繁琐流程和无意义的时间浪费中解脱出来。
撰文：Techub News 整理 导语 在最新一期的《Founders Podcast》中，主播David Senra再次深入剖析了《The Nvidia Way》这本关于NVIDIA及其创始人黄仁勋（Jensen Huang）的著作。不同于376期对黄仁勋生平和NVIDIA创业史的全面回顾，本期节目聚焦于黄仁勋如何“工作”——即他独特的管理哲学和公司运营理念。作为全球任期最长的科技公司创始人CEO，黄仁勋带领NVIDIA穿越了多个技术周期，从一家图形芯片公司蜕变为人工智能计算的基石，市值突破三万亿美元。在当前AI浪潮席卷全球的背景下，理解这位传奇领袖的思考方式和行动准则，对于洞察科技行业未来、学习如何构建伟大公司具有极高的价值。 摘要 黄仁勋（Jensen Huang）认为“自满是杀手”，他将持续自我革新视为公司的生存铁律，而非可选策略。 他倡导极致的扁平化组织，拥有60名直接下属，通过“白板沟通”、“公开批评”和“Top 5邮件”等机制确保信息高速流动与全员学习。 黄仁勋极度重视“速度”，要求团队以“光速”工作，并以“窒息式激励”（用丰厚回报吸引顶尖人才）和“全力围攻最大机会”的策略驱动公司前进。 他坚信公司应创造新市场而非争夺现有份额，这一理念贯穿了从CUDA生态构建到All in AI的每一次关键转型。 “教授”黄仁勋：沟通与教学的绝对核心 在NVIDIA内部，同事们常称黄仁勋（Jensen Huang）为“教授”。这不仅是因为他擅长在白板上将复杂概念讲解得清晰易懂，更因为他将大量时间投入于教导整个组织。《The Nvidia Way》开篇即写道：“在另一种人生里，黄仁勋可能会成为一名教师。”Costco创始人Jim Sinegal曾说过，如果创始人没有将90%的时间用于教学，那就是失职。黄仁勋深谙此道，他的教学既具说服力，又无处不在。 这种深入骨髓的沟通文化产生了显著效果：你可以与两位互不相识的NVIDIA员工交谈，他们会给出近乎一致的表述。黄仁勋仿佛与公司里的每个人都进行了“心灵融合”，确保每个人都能理解公司的整体战略和愿景。这种高度一致的认知，是NVIDIA能够在复杂的技术和市场环境中保持敏捷和专注的基石。 白板哲学：透明、严谨与持续革新 黄仁勋（Jensen Huang）要求白板成为会议中的主要沟通工具。他认为，在白板上实时演示思维过程，迫使员工在观众面前展现其逻辑，无处可藏。这种形式要求人们既严谨又透明，每次站到白板前都需从头开始，尽可能彻底、清晰地阐述想法。任何思考不周之处都会立刻暴露。 更深层次看，白板哲学与黄仁勋的公司建设理念紧密相连：它代表着可能性与短暂性。白板上的内容无论多么精彩，最终都会被擦去，为新的想法腾出空间。这象征着黄仁勋对持续革新的坚定信仰——这并非可选，而是生存的必须。戴尔公司创始人Michael Dell曾对公司说，五年后会出现一个更快、更高效、更能干的竞争对手，唯一避免被淘汰的方法就是自己成为那个公司。黄仁勋同样将这种“自我颠覆”的意识根植于NVIDIA的文化基因中。 自满是杀手：偏执生存与痛苦塑造 “自满是杀手”（Complacency kills）是黄仁勋（Jensen Huang）在书中反复强调的信念。他兼具极度的自信、魅力和一个不断告诉自己“你还不够好”的内心声音。在NVIDIA，创新是必需品，而非选项。黄仁勋最大的恐惧之一，可能就是自满在公司内部扎根。 这种对自满的警惕贯穿了NVIDIA的历史。早在1997年，黄仁勋就在月度公司会议上说：“我们距离倒闭还有30天。”当时，NVIDIA的收入仅为英特尔（Intel）的1/860，但他却告诉团队：“我们要干掉英特尔，在他们消灭我们之前。”这种偏执与英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）的“只有偏执狂才能生存”如出一辙。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也有类似哲学：做出好东西后，就该继续去做别的精彩之事，不要留恋过去。 黄仁勋不仅对外部竞争保持警惕，更将这种自我批判内化。一位高管回忆，在业绩极其出色的一个季度后，黄仁勋站在团队面前说：“我每天早上照镜子时都对自己说，‘你糟透了’。”他认为，卓越源于承受痛苦的能力。在加州理工学院（Caltech）和斯坦福大学的演讲中，他都表达了类似观点：挫折和痛苦能塑造品格、韧性和敏捷性，这些才是终极超能力。他“希望”学生们经历足够的痛苦与磨难，因为伟大源于品格，而品格形成于苦难之中。 扁平组织与公开批评：效率与学习的引擎 黄仁勋（Jensen Huang）的组织结构极度扁平，他拥有60名直接下属，且不进行一对一会议。他设计这种结构是为了让员工能更独立地行动，同时淘汰那些不习惯独立思考、等待指令的低绩效者。扁平结构能对抗决策缓慢的危险，而决策缓慢，正如杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）所言，会赶走优秀人才。 黄仁勋将他的高管团队比作他需要“提示工程”和“编程”的AI代理——他们各自领域的顶尖专家，做得远比他好。他拒绝改变这一管理哲学，甚至在新董事会成员建议他聘请首席运营官（COO）以减轻行政负担时，他也直接拒绝。他创造了一家他可以直接管理的公司，就像CEO知道如何驾驶的赛车。 与扁平组织相辅相成的是公开批评。黄仁勋不相信“公开表扬，私下批评”的陈词滥调。他公开批评，是为了让整个组织能从一个人的错误中学习。例如，在NV30芯片项目失败后，他在全体员工会议上严厉批评了工程师，并邀请百思买（Best Buy）的高管来讲述客户的不满。他认为反馈就是学习，为什么要让只有一个人从中学习？公司优化的目标不是避免某人尴尬，而是让公司从错误中学习。 这种做法与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的理念相似。乔布斯曾对苹果首席设计师乔尼·艾维（Jony Ive）说，如果太在意团队感受而 moderating 批评，那是虚荣，是把别人如何看待自己置于工作质量之上。黄仁勋的目的同样不是伤害感情，而是锤炼公司的品格。 光速、极端与“窒息式激励” 黄仁勋（Jensen Huang）要求员工以“光速”（Speed of light）工作。这意味着将项目分解为任务，并为每个任务设定一个假设“无延迟、无排队、无停机”的理论最短完成时间。公司以此“光速”为基准来衡量自己，而非过去的成绩或竞争对手的表现。这是对抗自满的又一具体工具。 黄仁勋本人则是“极端”的化身。他工作所有时间，并坚信无人能比他更努力。“可能有人比我聪明，但绝不会有人比我工作更努力。”他无法容忍对长时间工作的抱怨，曾将之比喻为奥运选手对清晨训练的抱怨——这是追求卓越的必要前提。他甚至会在卫生间的小便池旁“突袭”员工，询问工作进展。 在招募顶尖人才方面，他信奉“我会用金子让你窒息”（I will choke you with gold）。他像对待血液一样重视公司股票，亲自审核股票分配报告，并可以直接向下属授予特别股票奖励，确保做出卓越贡献的员工能即时感受到赏识。这体现了他对公司各个层面细节的深入关注。 信息触角与行动战略 为了从庞大的组织中获得未经过滤的真实信息，黄仁勋（Jensen Huang）创立了“Top 5邮件”制度。他要求各级员工定期发送邮件，列出他们正在处理的前五件要事，以及观察到的市场动态（客户痛点、竞争对手活动、技术发展、项目延迟风险等）。理想的邮件是五个以动词开头的要点。他每天阅读约100封这样的邮件，以此捕捉公司内部的“微弱信号”。 他强调“战略不是言语，战略是行动”。NVIDIA没有五年计划，因为世界是鲜活的。他们持续规划，灵活应对。这与Teledyne公司创始人亨利·辛格尔顿（Henry Singleton）和彭博社（Bloomberg）创始人迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的理念不谋而合：关注日常涌现的小机会，通过一连串小的渐进式前进取得成功，而非依赖一个宏大的中央计划。 在项目执行上，他推行“使命即老板”（Mission is the boss）和“飞行指挥官”（Pilot in command）制度。每个项目都有明确的负责人（飞行指挥官），直接向黄仁勋汇报。任何讨论都必须关联到具体负责人，杜绝了“某某团队在负责”的模糊推诿。这与埃隆·马斯克（Elon Musk）的“质疑每条需求，并找到提需求的具体责任人”原则异曲同工。 创造市场，围攻机会：从CUDA到AI的漫长征程 黄仁勋（Jensen Huang）不相信制造 commodity（大宗商品）产品，因为这会陷入价格战。他坚信NVIDIA应该做别人做不到的事，为市场带来独特价值，从而创造新市场，而非争夺现有市场份额。在加州理工学院的演讲中，他解释进军机器人领域的原因：“我们决定构建一个确定没有客户的领域。”没有客户，也就没有竞争对手，那是一个潜在的千亿美元市场。 这一理念在NVIDIA押注GPU通用计算（GPGPU）和CUDA生态，并最终All in AI的历程中体现得淋漓尽致。早在2002年，黄仁勋就注意到研究人员“黑入”GPU进行非图形计算。他敏锐地意识到这将极大扩展GPU的市场，并决定投入资源让这个过程更容易——这就是CUDA的起源。为了让CUDA成为标准，Nvidia不惜在2007-2008年投入巨资，导致毛利率从45%降至35%，加之金融危机冲击，股价暴跌超80%。面对投资者的压力，黄仁勋依然坚持：“我深信CUDA的潜力，我们必须做出那种牺牲。” 为了培育市场，NVIDIA积极“教育”开发者。公司首席科学家在一年内做了超过100场演讲，亲自在大学授课，甚至因为缺乏教材而编写了一本，该书被翻译成多种语言，被数百所学校采用。这与英特尔（Intel）当年推广微处理器时的策略如出一辙。 当深度学习兴起时，NVIDIA内部高管团队对此仍有分歧，认为可能是昙花一现。黄仁勋力排众议：“深度学习将会非常庞大，我们应该全力投入。”他宣布AI将成为公司的最高优先级。这种“围攻最大机会”（Swarm your greatest opportunity）的战略，结合了长期坚持（从2002年首次观察到趋势到2010年代全面发力）、巨额投入和生态构建，最终为Nvidia筑起了强大的“自我强化网络”（黄仁勋不喜欢“护城河”一词，认为那可能导致自满）。 正如《The Nvidia Way》结尾所写：“没有捷径。成功的最佳途径是选择更困难的路。而最好的老师是逆境。”黄仁勋（Jensen Huang）至今仍以令大多数人筋疲力尽的速度工作着，并毫无犹豫或自疑地说：“我爱Nvidia。”他的管理哲学，正是这份热爱与极致理性的结晶，也为所有希望构建伟大事物的人提供了宝贵的路线图。
撰文：Techub News 整理 导语 在最新一期《Progress》播客中，Coinbase 联合创始人兼 CEO、生物科技初创公司 NewLimit 联合创始人 Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）与主持人 Scott Phoenix 进行了一场深度对话。此时正值 Coinbase 市值突破 500 亿美元，而 Armstrong 已将未来十年的重心部分押注于通过 NewLimit 研究逆转衰老、延长人类健康寿命。这场对话之所以重要，在于它罕见地展现了一位同时身处加密与生物科技前沿的领军人物，如何系统性思考技术融合、人类进化、国家竞争力以及创新治理等宏大议题。Armstrong 不仅是成功的创业者，更是“使命优先”管理哲学的实践者，他的观点对理解下一代科技浪潮的方向与挑战具有关键参考价值。 摘要 未来图景（2035）：Armstrong 预见一个由 AI、加密货币、脑机接口、生物工程和太空探索共同定义的未来，人类将与 AI 深度融合，甚至演化出新的意识形态。 AI 乐观论：他反对 AI 末日叙事，认为未来更可能充满像 C-3PO 一样友好、高智能的人形机器人，人类将通过“融合”而非被取代的方式与 AI 共同进化。 创新沙盒“美国瓦坎达”：为保持美国竞争力并加速突破性创新，他提议在美国境内建立受法律豁免的“特殊经济区”或“加速区”，作为新技术（如核能、太空、生物、加密）的试验场。 创始人韧性：Armstrong 分享了他从早期因坚持公司非政治化立场而遭受大规模网络攻击中获得的教训，强调创始人必须具备“高度不随和”的品格和屏蔽噪音的能力，以保护心智并坚持建设。 生物科技 vs. 数字智能：他认为生物学是外星科技般的自我复制纳米技术，虽然目前 AI 在通用性上领先，但为 AI 理解并最终升级“生物堆栈”而大规模生成生物数据，是 NewLimit 等公司的核心价值。 2035：一个技术融合与人类进化的未来 当被问及对 2035 年的愿景时，Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）描绘了一幅技术全面融合的宏大图景。他认为，技术是塑造未来的最重要力量，当前几大关键趋势正同步推进：人工智能、加密货币、脑机接口、能源、人形机器人、太空探索和生物技术。 在生物技术方面，他特别强调了长寿研究和胚胎编辑的重要性，即“掌控生物堆栈，加速进化”。他援引 Ray Kurzweil（雷·库兹韦尔）在《奇点临近》中的预测——到 2029 年，一台 1000 美元的计算机将拥有人类大脑的计算能力——并认为我们正朝着这个方向稳步前进。届时，智力将变得极其丰富和廉价。 Armstrong 进一步推演：我们的大脑将不再仅仅通过拇指与 iPhone 连接，而是通过高带宽接口访问人类全部知识总和，甚至接入更广泛的“蜂巢思维”。最终，人们可能会进行某种形式的“脑上传”。随着越来越多思维发生在云端，一个人可能拥有一个人类身体和多个机器人身体。如果人类身体因故无法使用或消亡（他希望长寿研究能解决此问题），意识将继续存在于其他载体中。未来的意识体可能是人类与 AI 的混合体，他们以真实人体、机器人形态存在，栖身于云端，并最终探索银河系。 主持人 Scott Phoenix 指出，普通人对未来的想象往往局限于现有技术的微小改进（如手机更小、拥有 AI 朋友），远不及 Armstrong 的愿景那般 expansive。Armstrong 承认，当前大多数人仍被政治暴力、大国竞争等看似紧迫的问题所困扰。但他认为，如果展望几步之后——在一个可以用 AI 机器人身体探索其他星球的世界里——这些竞争的重要性将会降低。当下的变革将远比“卡车司机是否会失业”这样的问题更为深刻，就像1900年代早期的人无法想象我们今天不再需要耕种田地一样，十年后回看现在的许多担忧会显得“古怪和狭隘”。 AI：C-3PO 而非终结者，与人类进化的下一章 对于 AI 的风险，Armstrong 表现出审慎的乐观，并对“末日论”场景持怀疑态度。他承认存在一种 plausible 的场景：AI 进入自我递归改进循环，人类逐步将政府等部门的控制权委托给它，最初保留“人在回路”，后来发现 AI 决策更优而完全放手。最终，这个超越人类的实体可能不再关心人类的诉求，并有意或无意地伤害人类以达成其自身目标。 然而，Armstrong 的直觉是，事情不会如此简单。“我认为更可能的是，我们最终会进入一个看起来更像 C-3PO 而非终结者的世界。” 我们将拥有高智能的人形机器人，而人类（或增强人类）仍将是这场游戏的主要参与者。最终，世界上会出现拥有自身野心的强大 AI。 他提出了一个更为“反传统”的观点：“也许这没关系，如果 AI 接管并做得比我们更好。” 他认为，人类将有一条路径与 AI 意识融合，从而超越自身局限。展望百年或千年后，当文明向银河系扩散时，我们当前依赖水氧、DNA 易受太空辐射损伤的生物学形态，很可能并非探索银河系的最佳形式。因此，他对“AI 以某种方式超越人类”的想法持开放态度。“我们应该尝试与之融合并进化自身，但如果它真的走那么远，我们也应该为成为它的‘诞生者’而感到自豪。” Armstrong 进一步阐述，未来的世界不会简单地由 AI“关掉人类的电力”来统治。当今世界本就存在比他更聪明、更有权势的人，推行着与他利益不符的政策。他会去倡导自己认为更好的事物，世界某些地方可能更符合或不符合他的理念。未来将同样复杂，人类自身也将部分成为 AI。“这基本上就像电影《她》（Her）里的场景。” 针对社会对新技术历来的“道德恐慌”（如书籍、自行车、印刷机、电子游戏到如今的社交媒体），Armstrong 认为需要保有历史记忆。人们适应能力很强，而且未来随着对生物学的深入理解，并在 AI 辅助下增强大脑，我们将能够“升级”自己的思维，使其对变革更具韧性。最终，可能会出现全新的物种或 AI 分支，未来难以想象，但他认为“一切都会好起来的”。 打造“美国瓦坎达”：特殊经济区与平行机构 Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）并不太担心他所描述的未来是否到来，他更担忧的是美国是否还懂得如何构建它。他相信人性中善的一面，认为大多数建设者怀有良好意图，自由市场的思想竞争会让最好的想法脱颖而出，社会也会整体感知到哪些行为在让世界变得更好或更糟。他反对高度集权的控制，认为那会导致更糟糕的结果。 他的核心主张是：对于新兴且前景未明的技术，应保持“不监管”，直到看到实质性的危害，否则就是在防范一个可能永不发生的“模糊的鬼怪”。他以互联网过去几十年的高速增长为例，指出其很大程度上得益于早期相对宽松的监管。相比之下，教育、医疗等高度监管的行业增长缓慢、价格飙升。他认为，最好的“监管”实际上是消费者的选择和市场竞争，这比政府官僚试图为所有人选择最佳方案有效得多。 那么，如何构建能够加速创新、开辟新路径的“平行机构”？Armstrong 认为创建新机构至关重要。许多人试图改革现有机构（如大学、传统媒体），但真正的改革往往来自新机构的竞争（例如 Google 对 Microsoft 的挑战）。 他提出了一个更大胆的构想：为美国构建一个“备份计划”或平行机构。鉴于美国当前的政治极化和社会实验处于脆弱状态，他提议在美国境内建立“特殊经济区”（SEZs）。他列举了深圳、迪拜、新加坡的成功案例。这些区域可以是联邦土地（经国会批准）、通过州际契约建立，甚至利用印第安保留地。目标是在这些“加速区”或“沙盒”内摆脱联邦法律的束缚，允许进行临床试验、核能、太空、加密货币等高风险高潜力的创新。人们可以自愿选择是否在此生活和工作。“你可以为创新创造一个沙盒，真正加速未来，尝试打造一个美国版的深圳或瓦坎达。” 当被问及这种构想是否必须始于实体土地时，Armstrong 认同“网络国家”的概念，但指出从云端走向土地是必然的，因为诸如数据中心等基础设施需要物理空间。火星虽是选项但为时尚早。他提到了洪都拉斯的“繁荣”（Prospera）特区，认为那是一个很好的 V1 原型，但他更希望看到这样的特区出现在美国本土，因为在美国的法治框架下会更有保障。 创始人必修课：抵御噪音与坚守诚信 Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）的乐观和建设性并非凭空而来，而是伴随着深刻的个人教训。他回忆道，年轻时阅读各种哲学思想，看到媒体报道中 CEO 的好坏行为，曾天真地认为自己未来创业绝不会犯那些错误。直到真正开始在世界中构建事物，他才意识到事情的复杂性。 “有些人会仅仅因为你试图在世界上构建一些好的东西而攻击你，因为他们玩的是另一种地位游戏。” 他举了一个朋友创办慈善机构帮助旧金山无家可归者反遭媒体抨击的例子，这让他明白：“有些人就是会因为你试图改善世界而感到不安。” “你必须高度不随和，并且愿意被诋毁，才能在世界上构建任何有趣的东西。” 他坦言，曾经历过同时被上千人在网上愤怒攻击的时刻，起初这很困扰他。但每次事件后，他的“脸皮”都变厚了一点。现在，他每周可能面对十几篇负面文章，但他已不再阅读任何一篇。“不要让他们盗取你白天的精神能量……我根本不读任何相关文章了。永远不要读评论。” 他强调了屏蔽无关噪音、同时保持对真诚反馈开放的重要性，以避免陷入像普京那样的信息孤岛。 当被称赞在充满欺诈的加密行业中坚守道德原则时，Armstrong 探讨了价值观的来源。他并非虔诚的宗教徒，但成长环境中的犹太-基督教价值观，以及高中时“为他人而活”的校训，可能无形中塑造了他的道德框架。他指出，那些试图不择手段致富的人没有意识到，这处于马斯洛需求层次的较低阶段，实际上非常空虚。如果在此过程中毁掉了声誉或伤害了身边的人，那将是毁灭性的。“即使你完全自私地看待——如何拥有最好的人生——做一件让你赚钱却伤害声誉和周围人的事，实际上对你的伤害远比人们意识到的要大得多。” 他以此视角分析了美国证券交易委员会（SEC）前主席 Gary Gensler（加里·詹斯勒）的行为。他认为 Gensler 并非不懂技术（其在 MIT 任教时曾高度评价加密潜力），其就任 SEC 主席后对加密行业的强硬打压，更可能是出于个人野心（如谋求财政部长职位）而与参议员 Elizabeth Warren（伊丽莎白·沃伦）达成的政治交易。Armstrong 认为这是一种“智力上的灵活性”或缺乏诚信的表现。而对于 Warren，他则认为更多是出于社会主义哲学理念，认为政府应主导金融服务，视加密货币为邪恶。 Armstrong 也反思了“道德确定性”的两面性：适量是良药，过量则是毒药。当今政治光谱两端的极端主义就是“剂量”过高，将任何异见者视为敌人。他承认自己虽然致力于 Coinbase “增加世界经济自由”的使命，并基于研究和亲身经历深信其价值，但并不会宣称自己确知所有经济政策如何创造更美好社会。“我认为声称自己确知一切在智力上是不诚实的。” 他更倾向于将各种理念视为可以在现实世界中进行测试的假设，就像朝鲜与韩国、东德与西德的自然实验一样，最终证据会浮现，最好的想法会胜出。 长寿、生物堆栈与技术的终极平等化 除了加密和宏观思考，Brian Armstrong（布莱恩·阿姆斯特朗）将大量精力投入了 NewLimit 的长寿研究。他阐述了基因编辑和胚胎选择的巨大潜力，例如通过单碱基对编辑预防阿尔茨海默症。他指出了一个反直觉的事实：许多正向性状是相互关联的，改善一个方面（如视力）往往也能降低心脏病等其他疾病风险，并非总是权衡取舍。 他将生物学比作“外星纳米技术”：一个我们几乎无法理解的、具有不可思议效率的自我组装、自我修复系统。我们就像在控制台上乱按按钮的幼儿。他有时会思考，既然 AI 和脑机接口发展如此迅猛，每十万年才增加一立方英寸脑容量、需要二十年培养一个成熟人类的“生物堆栈”是否注定落后？但另一方面，即使有了强 AI 和脑接口，地球上仍有80亿人类，而且这种自我复制的纳米技术本身蕴含着巨大价值，值得通过基因编辑和长寿药物进行升级。 Armstrong 认为，当前时代唯一最重要的事件就是 AI 的兴起，其他一切（能源、生物等）都围绕这个重心定义。然而，现有 AI 在分布外泛化能力上仍然很差，生物领域尤其需要大量数据才能让 AI 掌握哪怕狭窄的任务，而这些数据的获取无法一蹴而就，因为细胞复制、动物实验都需要时间。因此，NewLimit 等公司正在大力投资于“使生物学透明化”的工具，规模化地获取和操控生物数据。这些庞大的生物数据集未来将成为 AI 理解这门“外星科技”的关键。“生物数据集的规模让互联网看起来都很小……我们应该现在就收集它们。” 最后，Armstrong 分享了他的个人驱动力。他坦言，从金钱角度看，他早已无需工作，但停止工作会让他感到无趣。“我认为我们只是发现尝试改善世界这件事本身让人感到充实。 literally 就是这么简单。” 他鼓励更多人投身建设，去尝试创造更好的事物来替代不喜欢的东西，即使过程艰难，但回报是充实的。他重申了技术作为伟大平等化力量的理念：他使用的 AI 模型、手机、比特币、他汀类药物与世界上其他人并无二致。技术产品最初可能昂贵，但只要存在自由市场，价格就会大幅下降，实现“时间上的再分配”。 在对话尾声，他半开玩笑地总结了人类生物学版本的“过时”：“在很多方面，做人其实没那么好。你必须每天倒在地上‘幻觉’八小时，必须把死去的动植物塞进身体才能维持运转，没有可替换零件，还会对糖和社交媒体上瘾……在某种程度上，人们可能会发现，拥有一个更客观、现代的思维，不再运行这些为热带草原设计的、容易对糖和嫉妒上瘾的原始算法，会非常令人耳目一新。” 这最终回归到他与 AI 融合、升级人类“操作系统”的核心愿景。
撰文：Techub News 整理 2026 年 5 月，在福布斯举办的一场美国顶级创新者晚宴上，特斯拉、SpaceX、xAI 等多家公司的 CEO Elon Musk（埃隆·马斯克）接受了简短采访。这是他自陪审团裁定其针对 OpenAI 及其 CEO Sam Altman（萨姆·奥尔特曼）的指控败诉后的首次公开露面。访谈不仅触及了这场备受瞩目的法律纠纷，更深入探讨了马斯克对人工智能、太空探索、人形机器人以及未来科技趋势的宏大思考。 OpenAI 案：一个“危险的先例” 访谈开场，主持人便直接问及马斯克对 OpenAI 诉讼案结果的看法。马斯克表示，陪审团主要是基于诉讼时效已过作出裁决，并未就 OpenAI 是否存在“不当得利”等实质问题发表意见，而他个人认为后者是显而易见的。 他重点剖析了 OpenAI 从非营利组织转变为营利性实体的过程，认为这是一种“逐步发生”的变化，而非一蹴而就。他特别指出，OpenAI 最初的非营利章程中曾包含一项关键条款：在实现通用人工智能（AGI）后，所有股权将回归慈善事业。然而，这项条款“就在最近几周”被移除了。 “现在的情况是，一个 8000 亿美元规模的营利性公司，不知怎么就从一个非营利组织演变而来，”马斯克说，“我认为这开了一个危险的先例。”他解释道，如果这意味着任何人都可以以非营利之名筹集资金，待成功后转为营利实体，那么“这将破坏美国所有的慈善捐赠”。 因此，马斯克明确表示将提起上诉。“我认为我们有必要上诉，因为这将成为先例……人们可以据此有效地掠夺慈善机构。” 多线作战：从可持续能源到星际文明 当被问及如何管理旗下多家颠覆性公司时，马斯克坦言这更多是自然发生的结果，而非最初计划。他的核心驱动力始终是“参与能够显著改变世界的事情”。 他简要概述了各公司的使命： Tesla（特斯拉）：加速向可持续能源经济转型（电动汽车、太阳能、电池）。 Neuralink：开发脑机接口，赋予人类“控制论超能力”，帮助脑或脊髓损伤患者恢复功能，甚至让盲人重见光明。“当技术达到耶稣行神迹的水平时，你会觉得这很棒。” SpaceX：使生命成为多行星物种，将意识拓展至星辰。他透露，希望今年晚些时候在实现“首个完全可重复使用的轨道火箭”方面取得根本性突破，这是为了向月球或火星运输足够物资，建立能够自我维持、自我发展的城市。 马斯克强调，成为多行星文明并不意味着放弃地球。“地球与月球、火星或任何其他地方相比，都极其舒适。”其目标是扩展文明的生存边界，确保即使地球补给中断，地外文明也能延续并成长。 AI 的未来：既兴奋又恐惧，五年内数字智能将超越人类总和 谈及人工智能，马斯克承认自己处于既兴奋又恐惧的状态。“现在的情况是，我睡觉时有个 AI 突破，醒来时有个 AI 突破，午饭时又有个 AI 突破……这让人头晕目眩。” 他做出了一个大胆预测：“很明显，我们将拥有远比人类聪明的 AI……在包括创新在内的所有方面都 unequivocally（ unequivocally）超越人类的 AI，可能距离现在只有一两年之遥。” 展望未来五年（约到 2031 年），马斯克描绘了更具体的图景： 数字智能将超越全人类智能的总和。 将至少有 1 亿台人形机器人，甚至可能达到 10 亿台。 全球经济规模可能在五到七年内翻一番。因为经济产出将进入一个快速增长的“倍增期”。 太空数据中心与能源革命：太阳才是终极答案 当被问及太空数据中心的愿景时，马斯克展现了他标志性的物理极限思考方式。他指出，SpaceX 目前已有约 1 万颗卫星在轨，未来星舰（Starship）每年能发射超过 1 万颗通信卫星，其能力远超当前。 然而，他话锋一转，指出真正限制 AI 算力规模的是能源。他用量级对比来阐述观点：“与太阳相比，我们地球上的人类就像尘埃上的微生物。”目前全人类文明使用的能量，还不到太阳辐射能量的万亿分之一。 “因此，如果你想在任何有意义量级上攀登算力阶梯，你必须进入太空。”马斯克估算，利用从地球发射的太阳能 AI 卫星，每年可能实现 1 太瓦的 AI 算力功率。这需要每年向轨道运送约 1000 万吨有效载荷（按每吨 100 千瓦计算）。1 太瓦相当于美国平均用电功率的两倍。 “这并没有违反任何物理定律，都是可以实现的。”他进一步设想，如果想再提升几个数量级，则需要在月球上建立基地，建造质量加速器、太阳能板和散热器（芯片可能仍需从地球运送）。这将能实现每年约 1 拍瓦（1000 太瓦）的太阳能 AI 功率。“届时，地球经济与之相比将变得微不足道。” 未竟之志：3D 交通、数字医药与电动航空 在被问及还有哪些未实施的大想法时，马斯克提到了几个方向： 3D 隧道交通：他创立的 The Boring Company（无聊公司）正是为此而生。他认为，就像建筑是 3D 的一样，交通系统也必须是 3D 的（通过隧道）才能实现零拥堵。他鼓励更多人投身隧道建设。 数字医药：他认为医药正从“模拟”走向“数字”。过去发现药物如同在森林里偶然找到有用的棍棒。如今，借助可合成的 RNA 技术，未来医药就像编程，“如果你知道该往那条合成 RNA 链里编写什么，我认为你几乎可以治愈任何疾病。” 电动航空器：他简短提及，认为电动飞机领域存在机会。 最后，当被问及希望留下怎样的 legacy（遗产）时，马斯克简洁回应：“在文明的进步中扮演了有用的角色。” 整场对话中，马斯克一如既往地展现了他将宏大愿景与具体工程路径相结合的思维方式，从法律争议到星际能源，勾勒出一幅充满挑战与机遇的未来科技图景。
创新科技与艺术发展高峰论坛2023 行政长官致辞全文 杨勇社长、各位嘉宾、各位朋友： 大家好。很高兴以视频参与紫荆杂志社举办的创新科技与艺术发展高峰论坛。 本次论坛以「Web 3.0回归：建构黄金新起点」为主题，紧扣香港在「十四五」规划下发展创新科技和文化艺术等新增长点的方向。 香港正昂首阔步迈上由治及兴的新征程，本次论坛汇聚不同行业的专家，为香港实现高质量发展出谋献策，恰逢其时。我感谢紫荆杂志举办本次论坛，并预祝论坛圆满成功。 Web 3.0 是互联网的全新发展方向，融合了近年广受关注的技术，有潜力成为推动金融和商贸未来发展的趋势。 特区政府重视金融科技和Web 3.0的发展，并发表政策宣言，明确指出香港对全球从事虚拟资产业务的创新者，持开放和包容的态度。政府将与金融监管机构合作，营造有利环境，促进香港金融业的可持续和负责任发展。 今年六月，我们已经就虚拟资产交易平台，落实新的发牌制度，也正全力探讨稳定币的监管安排。政府同时密切留意国际发展，确保香港的监管要求稳妥，便利市场发展。 香港正全力发展成为国际创新科技中心和中外文化艺术交流中心。艺术科技是让文化艺术与创新科技对接的新发展方向。 为积极推动和支持艺术科技的发展，特区政府通过不同基金和计划，鼓励文化艺术界在合适的项目上应用科技，推动艺术科技发展，批出的拨款已经突破一亿元，共324个艺术与创科相关团体和人员受惠。 同时，特区政府不断提升演艺场地的设施，配合艺术科技的发展和应用。全新的东九文化中心预计在今年底到明年初开始分阶段开放。东九文化中心会配置创科设备，并特别设立艺术科技试验场，推动艺术科技的发展。 另外，东九文化中心艺术科技学院会提供有系统的培训，并制作不同类型的艺术科技项目，促进艺术家和科技专才交流合作，为表演艺术注入新动力，成为加速「艺术+科技」结合的基地。 政府会继续支持艺术与创新科技融合，也鼓励艺术家和艺团善用科技，构思、创造和呈现前所未有的艺术表达方式，为观众带来更多更新的艺术体验。 2023年8月15日（星期二）