撰文：Techub News 整理
导语
在最新一期的《Founders Podcast》中，主播David Senra再次深入剖析了《The Nvidia Way》这本关于NVIDIA及其创始人黄仁勋（Jensen Huang）的著作。不同于376期对黄仁勋生平和NVIDIA创业史的全面回顾，本期节目聚焦于黄仁勋如何“工作”——即他独特的管理哲学和公司运营理念。作为全球任期最长的科技公司创始人CEO，黄仁勋带领NVIDIA穿越了多个技术周期，从一家图形芯片公司蜕变为人工智能计算的基石，市值突破三万亿美元。在当前AI浪潮席卷全球的背景下，理解这位传奇领袖的思考方式和行动准则，对于洞察科技行业未来、学习如何构建伟大公司具有极高的价值。
摘要
- 黄仁勋（Jensen Huang）认为“自满是杀手”，他将持续自我革新视为公司的生存铁律，而非可选策略。
- 他倡导极致的扁平化组织，拥有60名直接下属，通过“白板沟通”、“公开批评”和“Top 5邮件”等机制确保信息高速流动与全员学习。
- 黄仁勋极度重视“速度”，要求团队以“光速”工作，并以“窒息式激励”（用丰厚回报吸引顶尖人才）和“全力围攻最大机会”的策略驱动公司前进。
- 他坚信公司应创造新市场而非争夺现有份额，这一理念贯穿了从CUDA生态构建到All in AI的每一次关键转型。
“教授”黄仁勋：沟通与教学的绝对核心
在NVIDIA内部，同事们常称黄仁勋（Jensen Huang）为“教授”。这不仅是因为他擅长在白板上将复杂概念讲解得清晰易懂，更因为他将大量时间投入于教导整个组织。《The Nvidia Way》开篇即写道：“在另一种人生里，黄仁勋可能会成为一名教师。”Costco创始人Jim Sinegal曾说过，如果创始人没有将90%的时间用于教学，那就是失职。黄仁勋深谙此道，他的教学既具说服力，又无处不在。
这种深入骨髓的沟通文化产生了显著效果：你可以与两位互不相识的NVIDIA员工交谈，他们会给出近乎一致的表述。黄仁勋仿佛与公司里的每个人都进行了“心灵融合”，确保每个人都能理解公司的整体战略和愿景。这种高度一致的认知，是NVIDIA能够在复杂的技术和市场环境中保持敏捷和专注的基石。
白板哲学：透明、严谨与持续革新
黄仁勋（Jensen Huang）要求白板成为会议中的主要沟通工具。他认为，在白板上实时演示思维过程，迫使员工在观众面前展现其逻辑，无处可藏。这种形式要求人们既严谨又透明，每次站到白板前都需从头开始，尽可能彻底、清晰地阐述想法。任何思考不周之处都会立刻暴露。
更深层次看，白板哲学与黄仁勋的公司建设理念紧密相连：它代表着可能性与短暂性。白板上的内容无论多么精彩，最终都会被擦去，为新的想法腾出空间。这象征着黄仁勋对持续革新的坚定信仰——这并非可选，而是生存的必须。戴尔公司创始人Michael Dell曾对公司说，五年后会出现一个更快、更高效、更能干的竞争对手，唯一避免被淘汰的方法就是自己成为那个公司。黄仁勋同样将这种“自我颠覆”的意识根植于NVIDIA的文化基因中。
自满是杀手：偏执生存与痛苦塑造
“自满是杀手”（Complacency kills）是黄仁勋（Jensen Huang）在书中反复强调的信念。他兼具极度的自信、魅力和一个不断告诉自己“你还不够好”的内心声音。在NVIDIA，创新是必需品，而非选项。黄仁勋最大的恐惧之一，可能就是自满在公司内部扎根。
这种对自满的警惕贯穿了NVIDIA的历史。早在1997年，黄仁勋就在月度公司会议上说：“我们距离倒闭还有30天。”当时，NVIDIA的收入仅为英特尔（Intel）的1/860，但他却告诉团队：“我们要干掉英特尔，在他们消灭我们之前。”这种偏执与英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）的“只有偏执狂才能生存”如出一辙。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也有类似哲学：做出好东西后，就该继续去做别的精彩之事，不要留恋过去。
黄仁勋不仅对外部竞争保持警惕，更将这种自我批判内化。一位高管回忆，在业绩极其出色的一个季度后，黄仁勋站在团队面前说：“我每天早上照镜子时都对自己说，‘你糟透了’。”他认为，卓越源于承受痛苦的能力。在加州理工学院（Caltech）和斯坦福大学的演讲中，他都表达了类似观点：挫折和痛苦能塑造品格、韧性和敏捷性，这些才是终极超能力。他“希望”学生们经历足够的痛苦与磨难，因为伟大源于品格，而品格形成于苦难之中。
扁平组织与公开批评：效率与学习的引擎
黄仁勋（Jensen Huang）的组织结构极度扁平，他拥有60名直接下属，且不进行一对一会议。他设计这种结构是为了让员工能更独立地行动，同时淘汰那些不习惯独立思考、等待指令的低绩效者。扁平结构能对抗决策缓慢的危险，而决策缓慢，正如杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）所言，会赶走优秀人才。
黄仁勋将他的高管团队比作他需要“提示工程”和“编程”的AI代理——他们各自领域的顶尖专家，做得远比他好。他拒绝改变这一管理哲学，甚至在新董事会成员建议他聘请首席运营官（COO）以减轻行政负担时，他也直接拒绝。他创造了一家他可以直接管理的公司，就像CEO知道如何驾驶的赛车。
与扁平组织相辅相成的是公开批评。黄仁勋不相信“公开表扬，私下批评”的陈词滥调。他公开批评，是为了让整个组织能从一个人的错误中学习。例如，在NV30芯片项目失败后，他在全体员工会议上严厉批评了工程师，并邀请百思买（Best Buy）的高管来讲述客户的不满。他认为反馈就是学习，为什么要让只有一个人从中学习？公司优化的目标不是避免某人尴尬，而是让公司从错误中学习。
这种做法与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的理念相似。乔布斯曾对苹果首席设计师乔尼·艾维（Jony Ive）说，如果太在意团队感受而 moderating 批评，那是虚荣，是把别人如何看待自己置于工作质量之上。黄仁勋的目的同样不是伤害感情，而是锤炼公司的品格。
光速、极端与“窒息式激励”
黄仁勋（Jensen Huang）要求员工以“光速”（Speed of light）工作。这意味着将项目分解为任务，并为每个任务设定一个假设“无延迟、无排队、无停机”的理论最短完成时间。公司以此“光速”为基准来衡量自己，而非过去的成绩或竞争对手的表现。这是对抗自满的又一具体工具。
黄仁勋本人则是“极端”的化身。他工作所有时间，并坚信无人能比他更努力。“可能有人比我聪明，但绝不会有人比我工作更努力。”他无法容忍对长时间工作的抱怨，曾将之比喻为奥运选手对清晨训练的抱怨——这是追求卓越的必要前提。他甚至会在卫生间的小便池旁“突袭”员工，询问工作进展。
在招募顶尖人才方面，他信奉“我会用金子让你窒息”（I will choke you with gold）。他像对待血液一样重视公司股票，亲自审核股票分配报告，并可以直接向下属授予特别股票奖励，确保做出卓越贡献的员工能即时感受到赏识。这体现了他对公司各个层面细节的深入关注。
信息触角与行动战略
为了从庞大的组织中获得未经过滤的真实信息，黄仁勋（Jensen Huang）创立了“Top 5邮件”制度。他要求各级员工定期发送邮件，列出他们正在处理的前五件要事，以及观察到的市场动态（客户痛点、竞争对手活动、技术发展、项目延迟风险等）。理想的邮件是五个以动词开头的要点。他每天阅读约100封这样的邮件，以此捕捉公司内部的“微弱信号”。
他强调“战略不是言语，战略是行动”。NVIDIA没有五年计划，因为世界是鲜活的。他们持续规划，灵活应对。这与Teledyne公司创始人亨利·辛格尔顿（Henry Singleton）和彭博社（Bloomberg）创始人迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的理念不谋而合：关注日常涌现的小机会，通过一连串小的渐进式前进取得成功，而非依赖一个宏大的中央计划。
在项目执行上，他推行“使命即老板”（Mission is the boss）和“飞行指挥官”（Pilot in command）制度。每个项目都有明确的负责人（飞行指挥官），直接向黄仁勋汇报。任何讨论都必须关联到具体负责人，杜绝了“某某团队在负责”的模糊推诿。这与埃隆·马斯克（Elon Musk）的“质疑每条需求，并找到提需求的具体责任人”原则异曲同工。
创造市场，围攻机会：从CUDA到AI的漫长征程
黄仁勋（Jensen Huang）不相信制造 commodity（大宗商品）产品，因为这会陷入价格战。他坚信NVIDIA应该做别人做不到的事，为市场带来独特价值，从而创造新市场，而非争夺现有市场份额。在加州理工学院的演讲中，他解释进军机器人领域的原因：“我们决定构建一个确定没有客户的领域。”没有客户，也就没有竞争对手，那是一个潜在的千亿美元市场。
这一理念在NVIDIA押注GPU通用计算（GPGPU）和CUDA生态，并最终All in AI的历程中体现得淋漓尽致。早在2002年，黄仁勋就注意到研究人员“黑入”GPU进行非图形计算。他敏锐地意识到这将极大扩展GPU的市场，并决定投入资源让这个过程更容易——这就是CUDA的起源。为了让CUDA成为标准，Nvidia不惜在2007-2008年投入巨资，导致毛利率从45%降至35%，加之金融危机冲击，股价暴跌超80%。面对投资者的压力，黄仁勋依然坚持：“我深信CUDA的潜力，我们必须做出那种牺牲。”
为了培育市场，NVIDIA积极“教育”开发者。公司首席科学家在一年内做了超过100场演讲，亲自在大学授课，甚至因为缺乏教材而编写了一本，该书被翻译成多种语言，被数百所学校采用。这与英特尔（Intel）当年推广微处理器时的策略如出一辙。
当深度学习兴起时，NVIDIA内部高管团队对此仍有分歧，认为可能是昙花一现。黄仁勋力排众议：“深度学习将会非常庞大，我们应该全力投入。”他宣布AI将成为公司的最高优先级。这种“围攻最大机会”（Swarm your greatest opportunity）的战略，结合了长期坚持（从2002年首次观察到趋势到2010年代全面发力）、巨额投入和生态构建，最终为Nvidia筑起了强大的“自我强化网络”（黄仁勋不喜欢“护城河”一词，认为那可能导致自满）。
正如《The Nvidia Way》结尾所写：“没有捷径。成功的最佳途径是选择更困难的路。而最好的老师是逆境。”黄仁勋（Jensen Huang）至今仍以令大多数人筋疲力尽的速度工作着，并毫无犹豫或自疑地说：“我爱Nvidia。”他的管理哲学，正是这份热爱与极致理性的结晶，也为所有希望构建伟大事物的人提供了宝贵的路线图。
