撰文：Techub News 整理
科氏工业（Koch Industries）是全球规模最大、最神秘的私有家族企业之一。若按营收计算，它足以跻身《财富》500强前25名。然而，这家总部位于堪萨斯州威奇托、拥有超过13万名员工、业务横跨能源、农业、化工、建筑材料、消费品乃至云计算和投资的巨无霸，却始终选择远离公开市场，保持着家族运营。在《All-In Podcast》这场长达95分钟的专访中，公司创始人兼董事长Charles Koch（现年90岁）与其子、负责创新与合作的执行副总裁Chase Koch首次共同深入剖析了科氏工业近一个世纪的成长哲学、管理原则以及他们如何看待失败、创新与社会变革。这不仅是一次商业智慧的分享，更是一场关于如何构建持久、适应性组织文化的深刻对话。
从300人到13万员工：能力边界 vs. 行业边界
1961年，Charles Koch全职加入父亲Fred Koch创办的公司时，公司仅有约300名员工，主要业务是设计制造分馏塔（用于分离液体）以及在俄克拉荷马州运营一个原油收集系统。当时公司经营不善，父亲健康状况不佳，甚至威胁要出售公司。Charles在MIT获得了三个工程学位，但他自认“不善制造或操作”，却擅长数学、科学与理论。他很快意识到自己更适合成为一名企业家，并开始寻找能帮助他“贡献并成功”的原则。这成为后来科氏工业转型的起点。
科氏工业如今规模庞大，业务线繁多：工程建设项目、太阳能电站、大宗商品交易与分销、化肥、精炼产品、化学品与聚合物、玻璃、林业与消费品、多个不同投资公司、电气产品以及管理软件系统等。Chase Koch强调，理解科氏工业的关键在于其核心差异点：“能力边界”而非“行业边界”。
大多数公司定义自己时会说“我们属于石油行业”或“我们是科技公司”，并倾向于在该行业内垂直整合。但科氏工业的思维方式截然不同。早期，公司在原油收集、管道和炼油厂中展现了卓越的运营、物流和交易能力。他们问自己：这些同样的能力能否应用于天然气？能否指向化学品？能否指向化肥？于是他们开始在这些领域进行实验。当收购Georgia Pacific（一家木材产品公司）的机会出现时，虽然业务看似不同，但核心能力匹配——运营、物流、交易。通过收购，他们还意外地学习了消费品和品牌建设，从而获得了新的能力。
Chase Koch解释说，科氏工业不是像伯克希尔·哈撒韦那样的 conglomerate（集团企业），后者将各业务作为独立实体运营。科氏工业是一个“能力共和国”——一套集成的能力体系。他们不会考虑收购或新业务线，除非它与公司现有的某种能力相关。这种“能力驱动”的扩张方式，使他们能从一个小型原油收集公司，演变成触及经济几乎各个部分的巨头。
原则驱动的管理：从失败中学习，赋能而非控制
科氏工业的成功背后有一套被称为“基于原则的管理”（Principle-Based Management）的体系。Charles Koch在对话中反复强调，公司的真正强大之处在于“从失败中学习”。他坦言公司经历过许多重大失败，而正是这些失败教会了他们必须坚守的原则。
第一个重大失败源于违反了“先价值观，后才华”的用人原则。Charles Koch说，他曾告诫员工：如果你想雇佣一个价值观不佳的人（因为你喜欢他），那就“雇佣得慢且蠢”，以便能迅速发现并让其离开。更糟的是，他们曾将价值观糟糕的人提拔为领导者。这些人“破坏性地被激励”——追求权力或控制，他们会隐瞒失败、编造成功。
他举了两个例子：1973年，中东战争期间，这类领导者让公司卷入疯狂鲁莽的交易，几乎导致破产；1990年代末，在化肥业务（Chase称之为“天然气到面包摊”战略）中，领导者试图控制从天然气开采到最终面包上架的全价值链，甚至涉足披萨饼皮等疯狂领域，完全违反了实验性发现、能力认知、用人得当等原则。更严重的是，当某些环节出现亏损时，他们隐瞒不报， integrity（诚信）原则被破坏。其中一次收购甚至没有进行尽职调查，导致收购完成后几天内发现公司背负了数百万美元的超额生猪合约。
这些惨痛教训让科氏工业更加坚定地将原则制度化。但如何让13万员工真正“活出”这些原则，而非仅仅背诵？他们放弃了“浸泡式培训”（大规模研讨会），转而从寻找真正感兴趣、正在挣扎的团队开始，提供教练和帮助。如果他们投入实践并取得成功，其他业务单元便会主动效仿——“成功驱动社会模仿”。
Chase Koch进一步阐释了原则管理的精髓：“创造一个每个人都知道该做什么而不需要被告知的文化。”这颠覆了大多数企业的“自上而下”模式——聪明的顶层领导者制定战略并指挥所有人。科氏工业致力于“自下而上赋能”，利用原则赋能人才、团队和领导者，从而运用集体的知识，而非仅靠顶层的几个聪明人。
对于“员工害怕失败而选择保守路径”的普遍问题，科氏工业试图通过激励机制对齐来解决：他们奖励员工对科氏工业未来的整体贡献。例如，一个“好的实验”是指所学到的价值高于实验成本。他们评估一个人时，会看重他是否为未来构建了能力（包括文化）。Chase Koch创办的Koch Disruptive Technologies（科氏颠覆性技术）就是一个例子：它采用硅 Valley式的实验性发现方法，允许失败、学习和 pivot。初期几年如果只看财务底线，可能会被关闭，但他们看重的是从中学习到的、可能颠覆核心业务的技术知识。长期来看，回报开始显现。
收购与文化变革：信号、原则与领导力
科氏工业的收购案例，如Georgia Pacific和Molex，展示了他们如何将自身文化注入新实体。2005年收购Georgia Pacific（木材产品公司）时，科氏工业规模还小得多，这是一次“押注公司”的大动作。收购后，他们发现该公司是彻底自上而下、官僚化的：管理层独占51层高楼，有私人电梯，来访者需穿西装打领带并获得许可才能上楼。新任CEO Joe Mohler立即将管理层“踢出”顶层，解雇了一批人，让剩余者与团队在普通楼层工作，并将顶层改为任何人都可使用的会议室。这种强烈的信号——解雇官僚层级者——是文化变革的一部分。
Chase Koch指出，改变收购企业的文化所需时间远比想象的长，而且几乎每次都需要更换领导层，引入具有“自下而上赋能”范式并学习应用原则的领导者。当失败发生时，几乎总是因为忽视了某些原则。
另一个更艰难的例子是1969年收购的一家小型炼油厂。当时管理层让工会控制了运营方式，效率低下。科氏工业试图改变工作规则，导致工会罢工（恰逢Charles Koch蜜月开始），甚至出现暴力冲突。但他们成功地在没有工会工人的情况下运营了九个月，表现更好。最终改变了工作规则，然后开始赋能员工，改变文化。他们鼓励员工提出创新想法并给予奖励，与工会合作。如今，该炼油厂的文化“令人惊叹”，产能增加了十倍，成为全国最好的炼油厂之一。
人才观与地理位置：价值观优先，威奇托的优势
科氏工业的人才观是：价值观第一，技能第二，资历最后。这与许多公司优先考虑 Ivy League 背景的做法截然不同。Chase Koch分享了一个例子：公司现任CIO Jared Benson，最初与科氏的接触是为停车场画线。他没有大学学位，但展现出对数据科学的了解，大约20年前加入公司。他证明了自己，贡献动机强烈，看到了网络安全风险并建立了防护能力，如今成为公司的CIO。
这种人才观也与公司扎根威奇托的地理选择有关。Chase Koch认为，在硅谷等地方，存在“过度社会化”问题——企业必须模仿周围的融资方式、雇佣方式、股权结构等，否则会被视为“怪胎”。而在威奇托，他们没有这个问题，可以独立思考、挑战自我、制定自己的原则，不受周围群体 conformity 的压力。这成为一个竞争优势。
此外，保持私有、家族运营也是关键。Charles Koch说，曾有股东提议上市，他回应“除非我死了”。他认为，如果上市，他们永远无法建立基于原则的框架，也无法实现“能力边界”的扩张，因为分析师和市场需要一个他们能理解的“故事”，否则公司会像Georgia Pacific那样获得低市盈率。私有制和威奇托的位置使他们能坚持自己的道路。
社会变革与AI：赋能个体，移除障碍
对话的后半部分转向了科氏工业在社会变革方面的努力，特别是通过Stand Together组织。Charles Koch回顾了自己早期在政治活动中的失误：他曾只与认同其所有原则的人合作（如 libertarian party），导致范围狭窄。后来他读了Maslow和Victor Frankl的作品，认识到当今许多人“拥有生存的手段，却没有生存的意义”。如果找不到赋予生命意义的道路（即发现天赋并通过帮助他人成功来使自己成功），人们会选择追求权力或快乐，而这会导致专制主义、 authoritarianism 和 socialism。
Stand Together 的工作基于一个简单理念：“人不是待解决的问题，而是解决方案的来源。”他们采用“展示而非告知”的方式，支持那些已找到有效方法的个人。例如，支持Scott Strode创办的The Phoenix，通过社区力量和锻炼帮助人们克服成瘾， relapse 率低于10%，目前已帮助超过一百万人口。
对于当前美国的经济困境（学生债务、高物价、低经济流动性），Charles Koch认为根源在于系统设置了太多障碍（如职业许可、关税），阻碍人们实现潜能、贡献成功。解决方案是移除这些障碍，奖励那些想要贡献的人。
关于AI，Chase Koch表示他们的原则是“许可式创新”（permissionless innovation），希望AI成本降低到人人都可访问，结合个人天赋释放潜能，学习速度提升千倍。科氏工业内部也在利用AI赋能员工：他们开发了一款名为“Principle Companion”的应用，集成到ChatGPT或Claude中，用书中的原则帮助用户在5-10分钟内解决问题。它不是直接给出答案，而是采用苏格拉底式方法，提问引导思考。
父子合作与遗产
Chase Koch谈到与父亲合著新书《Good Profit》的经历，称之为“最重要的项目”。在18个月的写作中，他学到了比过去18年更多的东西，因为写作迫使你深入细节、思考如何连接更多人。Charles Koch则对儿子带来的新视角、技术和故事讲述方式表示赞赏，称儿子将事情提升到了自己无法达到的水平。
当被问及遗产时，Charles Koch的回答简洁而深刻：“我希望我们的国家能更充分地兑现《独立宣言》中的承诺。”
这场对话揭示了科氏工业不仅仅是商业成功的案例，更是一个关于原则、文化、学习与适应的鲜活实验室。其“能力边界”思维、“基于原则的管理”以及从失败中学习的文化，为任何规模的组织——无论是初创企业还是成熟巨头——提供了在快速变化的世界中实现长期增长的宝贵框架。
