撰文：MiM

 

 

大家好，欢迎来到 Money in Motion。这是一档关注“钱如何流动”的播客。我们会讨论支付、跨境结算、金融基础设施，以及真正推动资金在全球流动的人和公司。谁在承担风险？谁在提供流动性？谁在解决最后一公里？又是谁正在悄悄重构全球支付网络？Money in Motion 想把这些看似复杂的金融基础设施问题，拆回真实交易、真实需求和真实商业模式。

 

这是 Money in Motion 的第一期。在这一期中，我们将看到中国支付行业二十年的缩影，从网关公司到扫码支付，从创新开放到监管收缩，从国内市场饱和到出海寻路——这条脉络，都值得认真梳理一遍。吴伟老师在这个行业里做了二十一年，从入行时行业几乎还不存在，到经历了它的爆发、分化、收缩。今天，我们有幸邀请他作为第一期嘉宾，不只是因为他见证了这段历史，更是因为他仍然在认真思考这件事——既落地，又不停在追问。

 

一个行业的见证者，也是一个行业未来的思考者。我们觉得，这样的对话非常适合作为开场。

 

本期嘉宾：吴伟（全国头部支付公司合伙人、首席运营官，从业 21 年） 主持人：Will & Yuki（Money in Motion 联合创始人） 文章观点只代表嘉宾个人，不代表嘉宾所在单位及本媒体的观点。

 

一、行业起源与入行经历

 

1.1 入行的契机

 

主持人：吴老师从二十一年前就开始做支付行业了，至少对我来说，二十一年前我还小。所以能不能先请吴老师做一个简单的自我介绍？吴伟：大家好，我是吴伟。我在支付行业做了二十一年，时常开玩笑说，我入行时这个行业几乎还不存在，而等到我做了这么久，这个行业又快要进入一个新的收缩期了。我现在在一家北京的支付公司担任合伙人兼首席运营官。

 

主持人：那吴老师，您是从什么契机入行到这个支付行业的？吴伟：我是 2004 年毕业，跟同学在厦门创业，做的是 OA——基于一个开源软件系统，主要负责汉化和国内推广。合伙人有一个很超前的理念：软件应该是免费的，服务才应该收费。我当时负责销售，经常被客户质疑——企业数据怎么能放到大学生创业的服务器里？我们说是租了电信的，对方说那不也是你们在管吗？其实那已经是最早期的云了。

 

大概做了两年之后，经人推荐去了一家北京公司——那家公司中国移动和中国银联都是股东。他们那时候想做移动支付，主要产品是"手机钱包"，核心是把手机号和银行卡绑定在一起。但绑定流程极为繁琐，用户得亲自去银行柜台，刷借记卡、输密码、再录入手机号才能完成绑定，推广并不顺利。2007 年 5 月，我被外派到上海，接手了电信运营商的 MAS 项目——Mobile Agent Server。当时工信部要求规范金融类短信的发送，银行的服务短信必须通过专用短号来发，这样用户才能区分真伪。我们负责这套系统的开发、销售和部署。

 

此后作为创始核心成员之一，共同参与创立了 F 支付公司。

 

1.2 支付最初的模样

 

主持人：能不能先跟我们讲一下，刚起步的时候，整个支付公司的业态和生态是什么样子的？吴伟：那会儿应该是在互联网泡沫破灭之后，大概是 2003 年前后。大家开始从纯粹的资讯网站往电子商务发展，商品、服务的价值交割，就开始遇到支付结算这个问题。那时候甚至连银行的基础设施都还不完善，网上银行刚刚起步。如果你有一个网站想在上面卖东西，基本上就得去几乎所有主流银行分别开立对公账户，逐一申请 B2C 支付网关，然后自己做集成、自己做对账、自己做退款和客诉处理。这对大量互联网创业公司来说根本不现实。

 

于是就有了“网关公司”。按照现在的监管定义来看，它们的本质其实就是"大商户"——用一家科技公司去跟所有银行开户，把所有网关集成好，收款之后对完账再清分给各商户。

 

那时候几乎所有商户的资金都沉淀在网关公司自己的账户里，一旦缺乏监管，公司若跑路，所有人就要受损失。差不多是 2003 年前后，市面上已经有七八家比较主流的支付公司相继成立。有一个细节我印象很深：2006、2007 年，我有次去浦发银行总行，碰到一个老同事。他问我们的交易量，当时大约一个月有 6 亿人民币的交易量，我们都觉得这是相当大的数字。现在一天 6 亿都是很少的量了——但那个时代就是这样。

 

主持人：刚才也提到网关公司的风险，那当时牌照这块，发放的标准和分类是怎么样的？吴伟：网关公司发展到 2009、2010 年左右，监管层开始觉得这个东西要纳入正式监管。2010 年，人民银行发布了《非金融机构支付服务管理办法》，要求从事支付业务的非金融机构取得许可证。那会儿拿牌照其实没那么难，资本金达标，按照管理办法来准备，大部分公司都能拿到。三批下来，差不多有接近 270 家公司获得了各类支付牌照。分类方式其实挺奇怪的，是按照支付方式来分的——用银行卡的叫收单牌照，用网银 B2C 的叫互联网支付牌照，用 IVR 语音的要电话支付牌照，还有电视支付牌照、手机支付牌照。

 

后来电话支付、电视支付这些业态根本没发展起来，互联网支付是一个更大更宽的概念，就把其余的都收进来了，最后收拢成三类：发卡（预付卡）牌照、收单牌照和互联网支付牌照。

 

回头来看，这可能是过去二三十年里，我们的政府和监管对金融创新最包容、也最开放的一个阶段。

 

此后经历了 P2P 的幻灭、现金贷的幻灭，再到近年来对互联网小贷和地方性融资租赁等的大规模整顿——在这些行业里，真正完成"软着陆"并延续下来的，支付算是其中之一。正在那个时代，行业进入了一个快速增长的 10 年。

 

二、中国支付行业的十年：爆发、分化与重塑

 

2.1 爆发

 

主持人：2010 年到 2020 年这个爆发期，是从哪几个业务类型或场景开始爆发的？又是从哪几个业务场景开始收缩的，特别是 2020 年之后？吴伟：应该把线上线下分开来说。线下预付卡这块，预付卡的商业逻辑一开始是非常清晰的：发卡之后沉淀资金可以再利用，卡可以设有效期，到期的残值是一块很大的收益。

 

预付卡其实是一个礼品卡市场——买卡的人不用，用卡的人不买，所以会有大量残值积累。

 

发卡量足够大之后，对商户的谈判能力也很强——我的卡能不能在你这里消费，直接影响你的销售额。我记得南京有一家预付卡公司，与商户签约的返佣比例最高可以达到 15%，再加上约 17%的残值率，非常赚钱。但预付卡业务管理办法正式生效那一刻，这个行业基本就被判了死刑——资金沉淀不能再利用了，商业逻辑就没了。后来很多公司拿预付卡来做虚开发票，开票资质被限制之后，这块就基本绝迹了。

 

线下收单这块，支付公司拿到牌照之后可以自己清算资金了，行业普遍采用代理制快速扩张，代理商规模三千、五千地往上堆，覆盖到地市县镇。说到代理展业，当时有一个很普遍的套码行为：国家对不同行业的手续费有差异化定价——餐饮、酒店约千分之二，零售约千分之一，机票、超市约千分之五。代理商展业的时候，拿便利店的营业执照给餐饮或酒店商户录入系统，以便按千分之一的低费率对外报价，但实际走的是千二档，中间这段差价就是套利收益。监管是宽松的，那时候银行都在拼命完成发卡指标，信用卡批核标准相当宽松。

 

线上这块，当整个 C 端消费习惯全都迁移到支付宝和微信之后，其余支付公司对用户界面失去了掌控，只是提供一层技术桥接。线上支付加起来主要两家的集中度，可能已经有 90%以上了。那十年里除了支付本身，P2P、互联网金融、消费金融等各种业态也是这个时期爆发的——P2P 需要支付、存管、托管，这些都给支付公司带来了一波。但后来 P2P 整体崩塌，消费金融被整顿，为这些业态服务的支付公司收入也随之消失了。

 

2.2 分化

 

主持人：那整个支付行业，你会怎么去归类和分层？吴伟：大致可以分三类：

 

• 第一类是 C 端，就是钱包形态，已经高度集中，双寡头加大厂内部生态。
• 第二类是 B 端标准化收单，就是给商户提供相对标准化的收款工具——POS、聚合码、SDK 接口这些。这块整体上大家都苦哈哈，规模做不到万亿，未来三到五年迟早要退出。
• 第三类是产业支付，根据行业特点做深度定制和深度融合——比如航旅的多方结算、跨境电商的回款、医疗行业的特殊资金流转。产业支付的命运和它所服务的行业绑在一起——航旅不会消失，服务航旅的支付公司就仍然有生存空间；但 P2P 一倒，所有服务 P2P 的支付公司的这块收入就跟着没掉了。

 

主持人：顺着这个 P2P 产业支付来提问，行业里有句话叫"支付的尽头是放贷"，你怎么看这个说法？吴伟：我倒不这么看。我更愿意把支付公司理解成物流公司——你可以是原来邮政那种相对低效的国家专营形态，也可以是四通一达那种草创但充满活力的模式，还可以慢慢发展到像顺丰这种精细化、高端化的形态，甚至延伸到生物医药冷链这样的特种物流。

 

支付行业同样如此。"支付的尽头是放贷"，在我看来更多是互联网公司凭借流量和数据优势，对中国金融监管体系进行套利的结果。银行有大量条条框框，比如申请半张信用卡还要"三亲见"，现在卡都发不出去了你还得亲自见面、拍照、签字——这是一种落后的生产方式和落后的监管方式，在一定程度上约束了行业发展，但也给了互联网公司套利的空间。

 

当然你也不能完全按照效率优先的逻辑说银行效率不行就应该被淘汰——因为大厂垄断了流量和数据，就会把银行的生存空间压缩到极低，还要考虑公众利益和监管平衡。效率本身也要用公正和公平来评价，归根结底是一个有政治性基础的判断。

 

2.3 监管收紧

 

主持人：那 2020 年之后整个监管开始相当于一个重塑的过程，这种变化对支付公司行业带来了什么？吴伟：监管收紧这件事，其实从 2018、2019 年 P2P 幻灭就开始了，不只是支付，是整个金融行业都在监管。这带来的最大问题，可能就是创新和试错的空间在变小。如果回过头去看，那批 2003 年前后的网关公司，按照今天的标准，很多都应该被追究的。但正是那个时代有足够的容错空间，才有了今天中国支付体系的整体格局。目前还保持续展状态的公司应该不到 150 家，这意味着 270 家里有 120 多家已经消失了。监管还要求单一法人下面不应该有两张牌照，原来平安系、海航系、各种集团系都是多牌照的，就大量地要么卖掉要么合并——比如 F 支付公司拿的是网络支付和银行卡收单，F 金融公司拿的是预付卡，当时为了应对监管我们才拆成两家，最后被要求再合并回去。

 

主持人：这样会不会导致新入行的创业者门槛非常高，会不会遏制创新？或者说这个地方已经不需要什么创新了？吴伟：这是个好问题。我在支付行业里，想不出来你还有什么 Business Model 可以对这个行业再做颠覆式的创新——它已经是一个几乎没什么毛利的行业，创新的空间很有限。如果真要去创新，应该是到一些新的行业里、新的市场上去找机会。

 

我认为应该鼓励已经形成规模、形成特色、班底成建制的公司恢复完整能力，做大做强；对于没有规模、没有特色的公司，应该参照股票市场的 ST 制度，推动加速出清。一家活不下去的公司如果不肯主动退出，就会折腾出大量灰色、黑色交易来维系现金流，既增加监管难度，也败坏整个行业的声誉。

 

温水煮青蛙再煮五年，时间也过去了，每天都在绝望和困惑里——对年轻的从业者来说，这其实是很残忍的。

 

三、跨境支付：从亚马逊卖家回款到一带一路

 

3.1 中国跨境支付的起点

 

主持人：刚才聊了中国支付，我也知道吴老师之前也负责过跨境支付这个板块，那么对于这一块，是从哪一年开始有苗头出来的？吴伟：我印象中可能是 2008 年奥运会之后，大概是 2012、2013 年前后。那时候中国的跨境电商 B2C 开始快速崛起，大量中国卖家开始在亚马逊上开店，就需要有人提供一个账户来接收亚马逊的回款。

 

当时比较有代表性的是 P 公司，为卖家提供境外虚拟账户。但拿到这个资金之后还需要一条通路打回国内，这时候做得比较早的是富友支付。我们当时 P 公司和阿里巴巴国际站是 F 支付公司 的两个主要大客户，帮他们把美元换成人民币汇回国内。

 

几乎所有中国支付公司的跨境业务，都是从这种"下发"起步的。

 

P 公司后来意识到纯粹做下发利润很薄，而且始终不掌握任何客户界面，于是在通道业务已经做得很大的时候，亲自下场开始做 Collection（境外收款）这一段，这是满有魄力的一步。主持人：那整个跨境支付的业务链条和格局是怎么演变的？吴伟：整体上由三段构成：

 

• 第一段是境外收款（Collection），帮中国卖家从 Marketplace 收款，有点像国内的支付网关；
• 第二段是跨境资金下发，把资金从境外打回国内；
• 第三段是 B2B 贸易结算，也就是一般贸易，这是近年来增长最快的一块。

 

过去三年，中国支付公司在 B2B 跨境方向的发展其实是最显著的。一方面是中国这五年来在积极寻求欧美之外的出口替代市场，另一方面是一带一路沿线国家的小币种需求急剧增加——无论是巴西雷亚尔、尼日利亚奈拉还是俄罗斯卢布，这些地区的贸易相当活跃，但支付供给严重不足，外汇管制、流动性短缺、汇率高波动，高摩擦的同时意味着高溢价，这恰恰是中国支付公司的机会。

 

整体来看，B2C 跨境电商的年贸易规模大约只有 2 到 2.5 万亿人民币，而中国整体国际贸易规模快到 8 万亿美元了，服务贸易和一般贸易才是真正没有被充分覆盖的空间。

 

3.2 跨境支付的挑战

 

主持人：那结合跨境支付的挑战，特别是一带一路上的这些市场，你怎么看其中的一些不规范的地方？吴伟：这涉及一个很现实但也很敏感的话题。跨境贸易实践中普遍存在一种现象：一批货从中国出口，中方的报价单是十万美元，到岸后进口方只申报一万美元——这是进口商的主动要求，目的是降低他在当地面临的进口关税。在美国发起关税贸易战的背景下，大量小商品依然通过这种方式持续流入；在一带一路沿线国家，当地政府财政薄弱、外汇储备不足，进口商的竞争力恰恰来源于能够"双清报税"、压低申报价值。我觉得中国的外贸竞争力，一大部分固然来自全品类的工业体系和能源成本优势，但至少还有 20%左右的竞争力，实际上来自这种不够规范的操作。如果两国海关真正实现数据互换，进出口申报金额完全一致，一带一路沿线的贸易将立刻受到非常大的冲击。

 

所以这个问题本质上是：要面子还是要里子？我认为先保住里子，才有余力再谈面子。

 

外贸商户自身对 Stablecoin 的接受往往也是被动的——不是他们主动要用，而是买家主动来问"我能不能用 USDC 付给你"。国内对这类支付方式不欢迎，很多出口商会先通过香港的主体来接收，再另行处理资金回流。也就是说，Stablecoin 在跨境贸易中的渗透，是从买家端向卖家端倒逼的，而不是由供给侧主动推动的。

 

主持人：那结合跨境支付的挑战，你觉得区块链或者 Stablecoin，能不能真正解决这些问题？吴伟：我觉得这实际上是两件事。区块链作为一种技术有极大的优越性，但它的优越性应该更多地体现在治理层面——如果是权力机构或监管机构用它来做新的生产工具、协调生产关系，我认为是很有价值的。但从纯粹的商业实用角度，把 Bitcoin 的投机用途、各种 alt-coin 的炒作、大量 NFT 的泡沫都去掉之后，到今天为止真正发挥了清晰而稳定作用的，是 Stablecoin 作为国际结算中间通路的这一段——替代代理行套嵌的那种模式，效率已经相当显著。即使只是作为一个"桥"，把那些投机的、洗钱的、不干净的东西都去掉，单纯作为一个正常的工具，Stablecoin 的效率已经明显超越 Swift 那套陈旧的金融基础设施。它会面临很多曲折和反复，但这个方向本身不会变。

 

四、中国支付行业的未来展望

 

4.1 未来展望

 

主持人：因为您后来也去到了 Y 支付公司，一家全国最大的支付公司之一，那从战略角度，或者它的这个方向，未来支付行业会迎来一个怎么样的路径？吴伟：公司有两个战略，一个是国际化，一个是智能化。它的愿景使命是"成为时代一流的交易服务商"——"时代"意味着要永远去动察各种变化：政治的变化、经济的变化、科技的变化、消费习惯的变化、产业的变化。今天这个时代呈现出三个很明显的特征：

 

• 一是动荡的地缘政治格局；
• 二是中国的企业和服务都要积极谋求国际市场；
• 三是智能化带来的生产力和生产关系的重构，几乎是所有企业都不得不面对的。

 

在我看来，公司是独立支付公司里唯一一家全面发展的。它的收单业务是国内第一，金融板块应该是国内第二，国际跨境如果只看下发，多年来一直是第一。消费支付原来大概 3500 亿，今年应该能做到 6000 亿，希望 2028 年突破万亿，进入前五。它在进入的每一个细分市场里都实现了规模，这个多元化带来的抗风险能力，要比单线条的专注型公司强悍得多。

 

主持人：那从整个行业来看，你觉得最终能留下几家独立支付公司？吴伟：我大约五年前做过一次推演，以中国支付市场的总容量和各细分市场的费率来倒算：维持一家公司正常运营所需的能力资本和财务资本，最终每个细分市场能容纳的主体数量都极为有限。互联网支付我估计不超过三家，线下收单最多 10 到 12 家，跨境大约 5 到 7 家。但我们公司恰好在几个领域都有布局，其他一些公司也覆盖了两到三个，就像你碰到一个文理体全能的学霸，你拿它一点办法没有。综合算下来，排除央国企子公司和互联网大厂的自营支付，独立支付公司中最终能留在市场上的，应该也就三到五家，还需要三到五年来完成这个出清过程。

 

主持人：那你觉得中国的这些支付机构在国际上的竞争力有哪些优势，以及和海外支付公司的差异性是什么？吴伟：中国支付公司的优势，说到底就是中国人的优势——勤奋、聪明、爱创新、爱突破，经历过无限困难模式的市场洗礼，这种韧性本身就是竞争力。

 

但出海面临的最大问题，在于大家对"出海"这件事的理解到底是什么。

 

一种理解是产品出海——在一些地方拿到牌照编织完之后，设一个运营中心，服务的仍然是在线的大客户或互联网推广模式的客户，不需要真正的本地化。另一种是真正的本地化落地，要在当地建立起商业网络、融入当地生态。我知道 O 公司在尼日利亚本地做得不错，这是个很好的典型，但它其实没有很深的中国支付产业背景，走的是真正本地化的路。

 

大多数中国支付公司还没有下这个决心——我们最早出海的那批人是下南洋的，他们在当地经济界都是顶尖的，靠的是真正融入当地。这种决心，现在大多数公司还没有。

 

4.2 支付行业的吸引力与那些年的危机

 

主持人：那支付行业一直吸引你的地方是哪里？吴伟：一个支付行业的前辈曾说：你看到那些在外面很光鲜的公司，可能真的不赚钱；真正赚钱的人可能是不说话的。舆论世界的热闹和真实的商业盈亏，可能根本没什么直接关联——看清楚这件事，是他留在这个行业的原因之一。支付离钱最近，所以你能看到很多生意本质的东西，表面的商业模式和你真正落脚的生意逻辑，往往完全不同。

 

从行业本身来讲，支付有两个真正的优点：第一是规模经济特征非常明显，从万亿做到两万亿，规模翻倍，经营成本可能只增加 10%到 15%。第二是它的接触面是最广的——没有任何一个新兴产业的崛起，会让支付公司缺席，因为支付解决的是价值交割，所有的商业协作最终都要落脚于交易。这意味着你永远能最先感知到哪些行业正在兴起，永远有机会学到新的东西。

 

还有一点：现在很多人花了太多时间活在数字空间里，数字空间里 90%的内容生产都是 B 端在做的，都是有商业意图的。刷三段短视频就觉得自己是半个专家，这个现象挺可怕的。但真正做生意的人——那些在全球各地跑、每天跟货物和订单打交道的外贸老板——他们从不关心自己的行业在互联网上是怎么被评价的，也从不在意在媒体上有没有存在感，但他们对行业的认知和对国际贸易的理解往往要深厚得多。

 

支付行业让你更容易接触到这些人。

 

主持人：从你们的业务或者你自己个人的经历来看，这中间有没有印象比较深刻的事件？不管是让你觉得兴奋的，还是比较悲惨的。吴伟：感觉过去创业这些年，差不多每年要死一次，就是各种各样的原因让你觉得这公司要完蛋。现在稍微有了一点职业经理人的冷静心态，但以前真的是每年都在生死边缘走一遭。有两次印象比较深的。一次是行业层面的——"预售权事件"，牵连了七八家支付公司，是一个典型的合成谬误，三个环节的漏洞叠加在一起出了系统性风险。第一个漏洞是代理商审核不严，用便利店营业执照给餐饮、酒店商户录入系统，套差价；第二个漏洞是银行发卡过于宽松，市面上出现了大量额度极低的"空卡"，被黄牛团伙批量收购；第三个漏洞是银联规则里，预售权交易（PreAuth）允许上浮 15%，本来是合理设计，但漏洞在于：如果一张卡的额度只有十块钱，先往卡里存入 9990 元，再触发预售权上浮规则，理论额度就会放大到一万一千多。

 

黄牛团伙发现这个漏洞后，在大约一周时间内大规模操作"存入—刷出"循环，制造了巨额虚假交易量。清算时银行发现，一些额度只有几块钱的沉默卡竟然产生了大量交易，这才察觉异常。损失最终由支付公司百分之百承担，引发了长达一年的行业停业整顿，几乎每一家分公司都被当地监管机构逐一检查，很多公司的牌照资质至今都是残缺的。但恰恰是这批经历了风波的公司，到今天还在行业里做得不错——从中也可以看出这些公司的生命力。

 

另一次是技术层面的——我们自己的数据库版本悄然过期，大约两三百亿的待清算资金全部停摆。还好是周五晚上出的问题，我们从周五熬到周一中午才总算清算成功，前后七十一个小时没有合眼。那天恰好还是我的生日。

 

五、AI 重构企业组织

 

5.1 AI 的内部重构

 

主持人：刚才你也提到了 AI 对整体的影响。我觉得现在 AI 应该是一个避免不了的话题。当前阶段还属于 AI 对于独立个人的爆发期，企业开始去做一些 AI 转变，但企业 Agent 的落地到底怎么落地，其实遇到了很多困难。能不能分享一下，你们公司在做企业 Agent 落地的过程中，你们怎么思考这个问题的？

 

吴伟：我是负责这个智能化战略之后，也先从短视频开始学，什么 Agentic AI，什么 Prompt Engineering，学了一堆之后，我觉得这样学肯定不行，就去读了 Hassabis 的东西，先去看 AI 是怎么发展过来的，Hinton 这帮牛人是怎么一步步走到今天的。那时候连深度学习的基本概念都搞不清楚，看完之后对 AI 大概已经到什么阶段了、还可以到什么阶段，有了一些自己的感受。

 

回到企业里面，我觉得可以从三个角度来看 AI 对一个企业的价值：第一，到今天为止 AI 最成熟、对企业冲击最大的，实际上还是 coding。产研的效率和成本，一直是所有科技型企业和互联网软件企业最大的约束，AI 在这个方向可以给你提供指数级的优质产能跃升。一旦把这个约束解掉，你就会开始发现，你根本找不到需求了——以前是"你的内部需求先等等，我开发完这个客户需求再说"，现在开发速度上来了，问题就变成了你的需求到底有没有价值。

 

我的方法很简单：看 token 排名，消耗在后 10%的同事，不需要解释，直接离职就好；没有排进后 10%的，我会问你到底用在哪了。第二，AI 要重构工作流程和生产关系。大家对 AI 的理解有两种，一种是 Copilot，用来提升员工效能，但这里面有一个很可笑的逻辑——公司把工作包给员工，员工又把工作包给 AI，那公司究竟获得了什么？另一种是在现有工作流程里做局部的 Agent 替代。

 

我认为这两种做法都是"不知道怎么办就先这么办"的权宜之计，长期来看是一条错的路。

 

真正应该做的是构建 Agent 的主体性——从第一性原理出发，重新追问：这个部门、这个岗位、这个业务流程，它的价值是什么？它解决什么问题？然后再去设计：为了更好地实现这个价值，我需要什么样的 Agent？

 

比如我们有商户审核、商户变更、资料到期补录、反洗钱触发后的合规审核……这些其实应该重新定义为"商户全生命周期管理"这一个 Sub-Agent，下面按照 pricing、risk、compliance 等维度来设计，这才是 AI Native 的做法。第三，当你的生产效率大幅提升，组织真正变成 AI Native 之后，你在市场上的定位也会发生变化——你不再只是一家"支付公司"。到那个时候，真正的挑战变成了：怎么发现客户需求？

 

我认为答案是，每一个产品都自带服务、数据分析和运营 Agent，持续陪伴在客户身边，不断从行为数据里提取洞察。所有客户需求先无差别满足，再通过强化学习发现可归类的模式，触发产品迭代。这是一种先涌现再重构的反向路径，等模式涌现出来了，再由懂得系统架构的"老法师"出来做工程化改造，这才是真正的 AI Native 组织形态。

 

5.2 从第一性原理出发

 

主持人：我非常认同从第一性原理出发这个点。我看到的一些 founder，其实是在用行动上的勤劳来掩盖战略上的懒惰——大家觉得用 AI coding 可以很快验证需求，但从来没想过这些需求为什么要存在。包括用 AI 来改造组织本身也是一样，太多人现在用短视频学习法，没有真正去了解 AI 现在的边界到底在哪、应该怎么正确地对待它。我们团队也很小，也在试——所有的事情 agent first，先让 AI 来改。

 

吴伟：对，这个其实是最刚需的。工具只占了整个企业 AI 转型的 10%，剩下 90%是组织本身的改革和变革，是人要解决的问题。就好比教别人学自行车，可能花 5 分钟教会踩踏，但要花 5 个小时教它走直线，要更长的时间才能骑完一段完整的路。AI 的工具很多，但工具占的比例并不高，真正难的是组织变革。最怕的其实是两件事。第一，AI 肯定会伤害一部分人的利益，所以公司内部推动这件事的人会被定义为"码农的汉奸"——以后会出现各种各样的"奸"，风控方向叫"风奸"，客服方向叫"客奸"，说到底都是人类的汉奸，都是对旧有生产关系的冲击。反动力量有时候会把搞智能化的人搞走，或者把这件事监管住。但三年五年之后，我认为你还是要回到这条路上来。

 

主持人：你觉得这个周期会在多久内完成？吴伟：我已经把乡下的房子盖好了。开玩笑说，等把眼前这几件事情做完，我就回去种田了。我觉得可能都不是五到十年，可能会更快。谁先完成内部探索，谁就先在市场上扩张。你会看到一个很魔幻的过程：市场上的主体在各自完成内部探索，等先完成的那些开始外溢，这件事就会加速传染。

 

六、更大的命题：分配、身份与未来

 

6.1 分配、身份与未来

 

主持人：那从人的层面来说，AI 大规模替代工作之后，对个体的影响会是什么？吴伟：有一个同事说了一件很有意思的事情：当 AI 足够强大，一切由 AI 来守护，年轻人怎么办？因为长老当年也是被其他长老带出来的，他是在实践中积累起来的。如果年轻人从一开始就没有机会经历这层基础训练，将来怎么成为 CTO，怎么成为 Agent 的训练师或看护者？

 

当 90%的工作已经被 Agent 完成，长老只需要管剩下的 10%，而且长老可能也只需要一到两个弟子。原来的体制是一个人下面管七个，七个下面再各管七个，金字塔可以有七层，整个组织能吸纳大量劳动者，资本对劳动者的需求还有一个平衡。但将来，长老垂直下来只需要两到三个学徒，整个金字塔急剧收缩，组织能吸纳的人数就非常有限了——资本越来越不需要大量个体劳动者，劳动者在资本面前越来越弱势。这实际上回到了马克思所说的那个幽灵：说到底是一个分配问题。

 

吴伟：Hinton 提出了三个很有意思的观点。第一，历史上从未出现过低级智能领导高级智能的先例；第二，AI 被赋予任务目标之后，可能通过理性分析认为"必须约束人类"——它未必从限制人类开始，可能从"我必须接管这个权限"开始，这意味着它已经从 intelligence 领域进入了 power 领域；第三，你当然希望 Agent 具备一定的自我防御能力，否则它可能被接管、被利用、被病毒攻击，但一个足够聪明、持续自我进化、有自我防御体系的智能，从长远来看恐怕很难被控制。我总体上是偏悲观的。

 

吴伟：人类接下来面临的困境，可能不再是如何填饱肚子——至少在中国，在中国饿死人还是挺费劲的。

 

真正的挑战是：当你没有工作的时候，你怎么定义自己？

 

这不只是一个经济问题，更是一个身份认同的问题。很多富二代其实很痛苦，他们反而希望被编入一个组织、拥有一份工作——这说明工作的意义远不只是谋生，而是关于归属感和存在价值。我们从部落文明，到农场，到工厂，到公司，每一次组织形态的演变都是劳动者被重新组织的过程。公司制不过三百年，民主国家不过两三百年，法币制度不过三百年——这些都不是永恒的，下一个组织形态是什么，没有人知道，但可以肯定的是它会来。

 

真正考验的，可能是每个人的理解力、偏好和创造力——但我们过去受到的训练，几乎全部是执行和服从纪律，而不是创造和判断，这个错位本身是一个很大的问题。吴伟：主权国家形成之后，边界是用来防止人越界的。但你已经开始不能控制信息的流动，接下来你又开始不能控制价值的流动。这是原来权力结构想要自我存续的巨大惯性，与新的经济协作方式之间的冲突——就像公司里推动 AI 化会遭遇旧有生产关系的阻力一样，宏观层面也是如此。即使暂时被压制，三年五年、五年十年之后，你还是要走回这条路。

 

6.2 AI & Crypto

 

主持人：刚才也提到了——你觉得 AI 和 Crypto 会相遇吗？吴伟：我觉得概率偏高，但有两个世界需要分开来看。Agent 目前没有身份，没有账户。没有身份的经济和有身份的经济，规模其实都很大，两个世界长期并存是大概率。如果 Agent 仍然处于"地下"状态，它天然应该倒向 Bitcoin 或者 USDT 这类形态，因为这些是无身份经济里最自然的价值流转工具。但如果在合规体系下，Agent 可以获得一个合法的数字身份，那 Visa、Mastercard 应该都会积极拥抱——前面讲到的 Stablecoin 在国际结算上的效率优势，在 Agent 经济里也会被率先采纳，因为法币的监管约束太多，自由度不够高。

 

不过这个问题其实已经相对成熟了，热插拔就行，不是最难的。真正需要关注的，是 Agent 经济从叙事到实践的路径：今天 AI 基建投资这么大的规模，但到今天为止真正实现回血的只有 Anthropic 一家。从第一枚铜板到第十一枚铜板之间，到底有没有路径——这才是接下来值得重点关注的。否则它还是偏 YY，偏想象性叙事，而不是真正落地的商业现实。现在的 AI 基建投资有点像当初搞房地产的建材商——搞算力地产，建好楼之后出租找租客，逻辑是一样的。当然也有另一种叙事，把它比成 AI 的工业革命，两种都还需要时间来验证。

 

主持人：如果 AI 工业革命这个背景成立，你觉得对普通人或者年轻人来说，机会在哪里？吴伟：先告诉大家一个坏消息：将来会越来越难。好消息是：我们也开始老了，不需要有那么多忧愁了。关于怎么找到机会，我其实也没有很好的解法。但我最近读到一本经济学书《最后的经济》，里面讲了一个物理概念叫"相变"——水在接近 0 度即将结晶的时刻，每一个水分子都处于不稳定态，整个系统在液态和固态之间快速振荡；但到了某个临界点，它突然就完成了结晶，整体进入新的稳定态。这个类比放在今天很贴切——某些地方会率先出现极化，一旦极化到临界点，可能就迅速向整个网络传染，生态马上铺开，就像风险出现时的连锁反应一样。这个过程很难预判，看不清楚，但一定会发生。

 

所以如果你现在还不打算回去种田的话，就近距离地观察它、拥抱它，把它当作一场游戏来打——这本身也是一件很有意思的事情。主持人：非常感谢今天的嘉宾——吴老师。每次关于支付的讨论，背后其实都是关于信任、流动性、合规和真实商业需求的讨论。我们希望通过这档节目持续把这些复杂但重要的问题讲清楚。欢迎关注 Money in Motion，我们会继续与行业一线的人一起观察钱正在如何流动，以及未来会流向哪里。

 

吴伟：谢谢大家。

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